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郑朝予归纳个人看中的几个主要方面：创业者动机、心态、以及团队协作能力。
或许因为他们讲故事的能力，或许投资人对教育行业的期许过高，他们真就靠并购的“并不理想的项目”融进三千万人民币的资金，“2008年三千万人民币不算少。”拿到钱后，他们进到收购的公司里面做起整合，“本来人家这个英语培训学校一年还能做个上千万生意，结果让我们做得每年只剩下400万了。” 现在看，问题主要出在两个方面：一是心态，在做事时不是以创业者，而是以投资人的心态去做；二是用大企业出来的高级管理者做事方法路数去做创业公司。 “比如新东方2006年上市时，我们要做很多审计，根据美国的404条款，萨班斯法案梳理整个流程。我们进去以后也按照那套流程去套这个英语培训学校。我们还将它下面的很多分部，按照斯坦福量化标准去测评，不符合这个国际标准的我们就立刻关掉。” 郑朝予说，当时他们收购后就开始搞讲座，基于之前在新东方主持上万人讲座的经验，“也是一上来就像新东方那样做大型讲座的路径去搞。其实现在看，这种小品牌就应该像零售服务业那样在小店周围去做些推广。”而他们当时高举高打地做了一个全省范围的超大型讲座，结果租的3000人的场地只来了300人还不到。 这个英语培训学校还有一块小业务，就是做幼儿园的英语教师外包。当时他们的逻辑是，中国有14万家幼儿园，而每一个幼儿家长都想自己孩子能学英文，所以这块业务一定会火爆。而他们并购的这个学校，之前跟河南省实验幼儿园有合作，单个经济模型也呈现出特别好的形态。“这家有2200个孩子的幼儿园，几乎所有的家长都给孩子交钱学英文。我们觉得这个模式太好了。”他们把这小块业务单独抻出来，拿着“实验幼儿园”这个模型去讲故事，“第二次又融到4000多万元人民币。” 但问题很快出现。郑朝予也是后来复盘时才意识到，一定要注意创业过程中看到一个好迹象时，要分析清楚它到底是不是一个典型用户。“就像这家幼儿园。我们当时直到拿到钱又去扩张、收购过程中才发现，原来中国大多数幼儿园并不像这一家那样具有强势的官方性质，而大多都是民办幼儿园；平均在园的孩子数量大概是80到100人，而不是2200人。” 教育外包业务关键一点是班级学生数量，“假设5个孩子保本，3个孩子就亏钱，8个孩子就赚钱了，那20个孩子都上那就暴利了。”事实上，“通过外包模式切众多幼儿园，然后再把后面的服务加进去，这个逻辑是通的，”但选取的河南省实验幼儿园不是典型客户，后来在扩张中就实施不下去了。 （责任编辑：职场达人） |
