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这又回到了之前我所谈论的，真空的性质。随着招聘增加，我们从那些已成大规模，有强烈文化公司招了很多人进来。如果你的公司没有文化，那些员工将携带自己的文化来同化其他人。 文化对于不是总部的办公室更重要。如果你的公司没有一个强大企业文化，在外部区域没有文化大使，该办公室的负责人将灌输自己的文化。 在我加入了LinkedIn，Arvind领导我们的人力资源部门，带动了从底部建立LinkedIn的文化评价。他采访LinkedIn的核心员工，并纪录他们想要的东西，他们想要的个性，他们想要什么样的办公场所等。我们花了很多时间用正确的短语定义文化。因为短语和故事都有真实的力量。 很容易在你的公司墙上画出文化和价值观。如果公司的领导不遵循价值观，没有遵循价值观来招聘，没有通过这些价值观来来评估业绩，那它也不值得印在纸上。为了确保人们相信你的价值观和文化，你必须让组织中的所有人去强化它，招聘和奖励。 领导者的两个指标 雷德·霍夫曼：你如何培养领导者，你怎么知道谁是未来领导人，怎么内部培养领袖？ 杰夫·韦纳：对于领导者，最重要的两个特质有：
教练，创始人往往是善于做事的人，所以他们希望解决问题，而不是指导人们解决这些问题。但问题是本属于组织里新人的事情，创始人替他们解决了，他们会继续回来找创始人来解决问题。这不会规模化，你需要教他们去解决他们自己问题，接着你去教更多教练去解决问题，这是真正的规模化。 战术与战略，赋予执行力将使团队做出成绩。你必须留出时间专门思考战略思维，我个人一天为战略留出90分钟。如果你正在做的只是战术，这很难带领一个组织，那只是整天去救火。 当你团队小的时候可能善于把事情做好。变大后，这需要一个转变，变成善于战略思维和指导，而在同一时间内执行和解决问题。 引入教练 雷德·霍夫曼：对我来说最令人惊讶的事情是，你加入后又雇了教练到LinkedIn。要是创业者会认为是疯了。雇的人不是做一个产品或销售或做与产品的任何东西，你为什么要聘请？ 杰夫·韦纳：企业请教练，通常就是过过场。你认为这是不值得的，然而，一旦你规模化了，你需要一个领导团队。这时导师来开发，培训，了解他们的恐惧和力量的重要性，帮助他们发展较弱的地方。这需要时间，并且需要有人知道如何教。 当我在雅虎，他们引进Fred Kofman教练，他在伯克利学经济也是MIT教授。我也不抱多少期望，我甚至第一次会没有去。但我的整个团队表示这家伙非常厉害，希望我也花时间去听。我印象非常深刻，他成为我的导师，也成就了我的雄心和事业。 我后来邀请他和我一起加盟LinkedIn。当时，他一边做工作一边在世界各地旅行，但他看到LinkedIn的平台实质，决定加入并帮助我，他对我们是无价的。 他就像信奉佛家的自由主义者，保持第一原则，同理心和系统性。他是我见到的最启发商业智慧的人。每次跟他的对话，我都学到了也改变了我对世界的一些看法。 他不是传统意义的教练，他自己有公司Axialent去帮助其他领袖更加小心和成熟。 Fred试图给我一些理论工具去解决问题。最后Fred很有启发的话是, “不要过来为我工作，而是来为使命工作”。 他会讲全局最大值和局部最大值－如何让人跳出当前环境去提升自己。举一个踢足球的例子，守门员工作是什么？很多人会说是阻止对方得分。真正的职责是赢取比赛的胜利。同样对球员适用。当你把工作局限在你自己的角度，就是局部最大化。当教练让个体去引入比他们自己更大的东西，这才是力量。Bezos称之为传道士而不是雇佣兵。 同理心管理理念（Compassion） 雷德·霍夫曼：你开发了一个名为富有同理心的经营管理理念- ，是什么呢？为什么它对规模化很重要？ 杰夫·韦纳：在以前的公司，我的老板对某个员工感到很沮丧，这个人也让每个团队成员感到沮丧。在我们的一对一对话中，我告诉我的老板对着镜子反思自己，你让这个员工陷入这种角色，使他们感到沮丧，这是你的错。 我的老板第二天给我很多想法并感谢我。之后，我才意识到在对我自己的团队需要做同样的事情，我需要在管理上更具备同理心。 （责任编辑：晨鸿） |
