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不过做到这一点真的很难。 第一件事情，人们试图用同理心的管理感受是，与你喜欢的人很容易做到这一点 -，但对于相处不来的人就非常难。同情心是有条件的。 这有怜悯和同理心之间的差异。用一个来自达赖喇嘛的故事来说明两者的区别： 如果你正在走着一条路径，一起去的人被石头压着，一个怜悯的反应会是你感觉疼痛，但你无法提供帮助。富有同理心的反应是你应该设身处地着想，这个人一定经历可怕的痛苦，你在你的力量下做一起能做的，搬走石头并减轻他们的痛苦。 雷德·霍夫曼：如何用同理心管理并帮助你去规模化公司？ 杰夫·韦纳：这又回到了教练的价值，它成功地扩展了组织，帮助领导训练他们的团队，即使他们没有在房间里也能够带领他们。 同理心管理减少了冲突，从而降低客户流失率。最重要的是领导和员工之间的信任。他们有通过纽带彼此交流。同理心帮助人们意识到他们都在同一个团队。 规模化很大一部分是信任领导者和员工，知道每个人都有对方的扶持。 如果你知道你的团队成员在后面支持不仅仅是一种竞争优势。同理心管理有助于这一点，它创造一种文化，我们都在同一支团队，都朝着同一个使命和愿景共同努力。 真正的同理心需要超人的力量 雷德·霍夫曼：同理心总让人想到过于人情味和感性。但如何让同理心获得结果？ 杰夫·韦纳：组织长期价值的驱动力来自决定的速度和质量。真正重要对公司有价值的决定用手能数得过来。问题是这是事后的总结。同理心管理帮你更好更快做决定。 人们认为同理心是一种软技能。我知道，最强的人是最有同理心的。真正的同理心，需要超人的力量。 我的一个常见问题是，如果您在用同理心管理，你如何让公司的人走呢？这似乎是最没有同理心的事情。 如果有人在自己的角色挣扎，最没同理心的事情是让他们继续挣扎。这是一个非常困难的事情，当人在挣扎（不能克服挑战），他们失去了他们的自信心，影响他们的团队和家庭（将这种负能量带到家）。 学生问：如何让同理心管理适合多元化？如何让有不同世界观的人一起共处？ 杰夫·韦纳：这是建设多元化团队的重要性。你需要在不同的维度去更好理解。为了做正确决定，你要正反两方的较量。如果你周围都是附庸你的，你总是在和谐氛围中说同样的东西。你就丧失了竞争力。 像一个主人去做事 雷德·霍夫曼：LinkedIn从338人到，1000，5000，现在10000人，内部沟通变化是什么？ 杰夫·韦纳：沟通是必不可少的。我们的一个工具，是每隔一周的召开全体员工大会。 我们开始的时候就挤在食堂。现在，我们在世界各地的30个城市在不同的时区广播我们全体大会（部分用录制观看）。 在全体大会中，我们报告在公司发生什么，包括好的和坏的东西。这些会议是无价的，因为我们可以：
我认为最成功的公司是当员工谈论挑战时，是说“我们”面对的，而不是“公司”面对的。如果是一个很大的挑战，很容易将其归咎于其外部的“公司”，但事实是，他们是公司一分子。领导是公司里执行的人，这不仅是高管，也包括公司每个人。 如果我有机会经营一家公司，我希望让人们觉得他们可以有所作为的，无论是多么大或小的公司。我们在每个不同规模和层次去加强它，你能感觉到它。 在消费者产品上构建企业业务的经验 雷德·霍夫曼：LinkedIn既是面向消费者又是面向企业公司，这有什么独特的经验教训？ 杰夫·韦纳：你做一个公司尝试更多的事情，创建的难度较高。两件事情比一件更难。每个你加的增量的事情，意味着你需要沟通更多的东西，更多的计划，你需要更多的目标，更多的事情=更大犯错空间。 但也有反例，WhatsApp的，Instagram的， 你可以用更少资本来规模化，这是因为技术和全球化。 （责任编辑：晨鸿） |
