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就像你设计任何产品的目标是适合产品市场一样，你也会希望你的招聘过程适合所有的应聘者——即使有些人没有被录用。他们是你的最终用户，最好的系统应该是可以优化他们的应聘体验的。 ▌自动化潜力 一旦你有适合市场的产品，你的下一步是尽可能自动化。同样，一旦你有一个能够产生良好结果的招聘系统，你就需要创建清单、结构和协议，这些可以使你在进入快速增长时具有可重复性和可扩展性。 如果你将上述所有内容应用于建立招聘系统，你最终将得到一个可以重复运行的压力测试手册。重要的是，你要记录下这个系统。随着你了解的会越来越多，你可以把它看作一个可成长的文档，会随着时间的推移而改变。它不能只停留在创始人的脑子里或一些废弃的工作文档里——它必须被用于每一次招聘。 现在，让我们更详细地介绍这一优秀流程的几个核心部分。 愿景 许多创始人一开始对团队建设缺乏远见，这就导致了团队建设过程的薄弱。他们认为，说出想建立一个“世界级的团队”或“我想让我们列出所有拥有最好文化的公司名单”就足够了。又或者，他们会说得更详细 :“我想要一个专注、努力的团队，从根本上相信我们的使命。”但这些都不够好。模糊的愿景将导致糟糕的战略。 你需要全面定义什么样的人能在你的公司获得成功，什么使你的公司和你的使命独特？应聘者需要什么特质才能成为你的公司需要的人才？问问你自己，这个愿景是否会排斥那些不适合的人？如果是的话，那意味着它不是一个空洞的陈述。 最重要的是，愿景需要你将你的团队视为一个整体。 就像把不同特性集合在一起的产品无法发挥作用一样，你也不希望构建出的团队只是一些个体的集合，无论他们每个人有多独特。 团队中的每个人都有自己的属性和能力，必须一起工作 ，因此你必须对他们进行策略性组合。 为了找到公司对人才的要求，创始团队一起去了一趟徒步旅行。“我发现物理活动确实有助于推动创造力，离开办公室可以帮助每个人更客观地看待自己。” Pupius说。对于接下来的工作，这种额外的反思是非常必要的。 他们陈述了团队中已有的特质和品质，并分析了各自的优势和劣势。这使他们能够确定他们需要什么类型的人来实现优势互补。例如，他们意识到他们大都是依靠直觉的内向型人格，因此，他们可以找以过程为导向的外向型人格来互补。 最终的愿景并不是一个声明，而是新员工应该在公司获得成功的特质——价值观和技能，支持现有团队，并在团队扩张时保持平衡。每次招聘都要有专门的人员来实施上述步骤，以提醒他们有责任建立一个全面的、运作流畅的整体。 选择一个可以快速指示你是否正朝着自己的愿景迈进的指标也是可取的。由于Range还是一个早期项目，因此团队选择了留存率作为他们的首要指标，这这个数字显示了他们在此过程中筛选人员的效果。如果你想对愿景更加负责，制订次要的指标是非常有帮助的。 原则 在记录你的愿景之后，接下来请考虑哪些规则可以帮助你实现目标。你希望哪些准则适用于每一位应聘者？有什么限制会迫使你更深入地思考？写下你认为标准的招聘、面试过程可能是什么样子，然后问自己： 哪里可能产生偏见？ 哪里可能做出糟糕的决定？为什么？ 招聘环节中可能会在哪里出现盲点？ 你为什么没发现对你的公司来说非常优秀的品质？ 用这些问题的答案来创建和执行一系列原则，这些原则将帮助你找到符合你愿景的团队人员。 下面，Pupius分享了他和他的团队（尤其是招聘主管Jeff Lu，工程总监Jamie Talbot和工程经理Jean Hsu）在Medium招聘时观察到的情况—以及他们运行高质量流程时所依靠的原则，他现在在Range也采用了许多相同的原则。 1、所有判断都必须与可观察到的证据联系在一起 招聘总是情绪化的。但是你需要尽可能多地避免。一般面试官会在30秒内对应聘者形成正面或负面印象。他们要么立即与那些能让他们感同身受的人产生共鸣，要么认为那些与他们无关的人是不合适的。这会影响员工背景和思想的多样性。 为了防止这种情况发生，请将面试重点放在你根据愿景列出的技能上。然后只根据可观察的行为来证明他们是否胜任，比如应聘者实际上说了些什么？他们在过去的角色和场景中表现如何？ 在招聘系统中，如果你不能通过应聘者所做或所说的事情作出判断，那么它就不起作用。 这样可以让你的团队明确自己的需求。在对招聘过程进行汇报时，如果有人分享他们对应聘者的直觉，你应该要求他们提供证据来支持。 （责任编辑：晨鸿） |
