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他们所追求的品质之一是人文主义——即应聘者必须相信人性的善良，相信管理者应该有指导作用，帮助员工成长。对于这个属性，可观察到的行为可能是应聘者在谈论辅导团队中更多的初级成员。 ▌团队合作 这一分组的十个属性之一是系统思维，即设计一种产品的能力——这个产品要能适合大型软件系统的不同方面。这里的可观察行为是应聘者在不同抽象层次上进行思考。 ▌筹划能力 对创业公司来说，这个部分尤其重要。Range需要的三个属性之一是对不确定性的包容度——即应聘者是否在过去的公司或项目存在高度不确定性的情况下执行了任务。可观察到的行为是他们在没有完整信息的情况下取得了重大进展。 有了这些标准，你可以开始以下阶段: ▌评估 让招聘经理和潜在应聘者喝一次咖啡或开一个非正式会议。 评估这个人是否适合公司，因为不同的人适合不同阶段的公司。 讨论薪酬的期望。 如果招聘经理能联系到了解应聘者的人，也可以做一次调查。 ▌验证 与将要被聘用的人进行1对1面试。在谈话中深入挖掘你寻找的属性、技能和品质。 让他与团队中的两名成员进行合作，以评估解决问题的能力，并模拟实际的工作情景。 技能评估（这是向候选人提供多种选择的地方）。 深入参考。 ▌吸引应聘者 你的团队可以向应聘者说明为什么这项工作有趣。 可以让投资者打电话给应聘者，来鼓励和亲近他们。 也可以邀请求职者加入团队进行娱乐或社交活动，以便互相了解。 如果在评估阶段，应聘者在你的图表上的任何一个属性上得分都很低，那么你不应该把它们传递下去。但验证阶段是最重要的。 Pupius分享了一些最佳实践，以确保你能做到: 1、坚持行为面试 通过询问人们过去的行为或如何处理情况，可以得到很多收获。在Medium，有一个指定的职业履历面试，他们会按时间顺序浏览求职者的简历，并问他们类似的问题。 一个非常有用的问题是:“你向谁汇报工作?那个人如何描述你的优点和你的弱点?”如果你对他们做过的每一份工作都这么问，你会看到他们的长处是如何发展的。也许他们的弱点后来变成了强项。你会看到一个很好的学习曲线。 此外，人们在回答这个问题的时候不会像以前那样预先准备好，他们很可能会直接引用过去的绩效评估，以确保自己是准确的，而且他们可能会说得比以前更好。同时也要记住这一点，你可以应聘者过去的上级那里获取信息，判断他的优势是如何随着时间而改变的。 我宁愿雇一个知道得少但有很强的学习曲线和成长心态的人。 2、提前把你的评估材料发给求职者，这样他们就知道你会如何评估他们 Medium最开始把这个方法用在招聘工程师上，并看到了非常积极的影响。Pupius说:“求职者都是有备而来的，就好像他们是在面对一场大型考试，而不是一场突击测验。” 这完全改变了谈话的基调，缓解了他们的情绪，你不会让任何人感到紧张。这也表明，你的企业文化在内部是多么地透明。 3、设置影子练习，快速训练新的面试官 如果面试官们无法说出他们希望从应聘者身上寻找的特性，以及他们不知道如何提问，那以上的方法都不会奏效。在这种情况下，你要确保能消除变量，从而使应聘者拥有平等的竞争环境。 Medium高效地做到了这一点：在让新的面试官进行面试之前，他们必须跟随更有经验的同事练习两次。然后再给同事做反向的练习，同事会给新的面试官把关(当然是用一种不尴尬的方式)。 之后，他们会进行坦诚的讨论，更老练的面试官会提供反馈，并解释为什么他们会以某种方式做事。如果你的公司非常年轻，那就开始找人帮忙做影子练习，建立起自己的面试团队。 测量 记住，你所建立的招聘程序的“最终用户”是求职者。因此，尽管留存率可能是这一切的最高标准，但更直接的衡量标准是求职者的体验。 Pupius建议尽快调整你的招聘渠道，但是最重要的事情是: 有多少应聘者通过筛选，从哪个渠道进入？ 他们此前在哪里就职?在接受或拒绝一份工作时他们给出了什么理由？ 他们更换工作频率是多少?是什么阻碍了他们？ 你招聘成功率是什么?当人们拒绝时，为什么？ 每周，你都得让你的招聘经理回顾这些分析：发生了什么，以及如何让事情变得更好。早期，创始人应该参与这些会议，CEO应该尽可能长时间地掌握招聘指标。之后，招聘负责人和职能负责人应该决定——谁最终应该为团队掌握度量指标。 （责任编辑：晨鸿） |
