|
刘强东说自己去美国之前做了三件事：文化落地、战略落地和360度人才盘点。 文化落地的原因是“人多了，很多人说不出公司文化是什么”。三年前京东员工数约6000人，2013年末员工超过3万人，由于与腾讯易迅、拍拍等业务的整合，上市时京东的员工数已过5万。刘说：“我愿意找愿意努力工作，没有歪门邪道的人。” 战略落地则因为过去公司高管每年拿出3天时间讨论战略，剩下时间来执行，后来他发现很多中层与普通员工并不了解战略，而他希望哪怕是每个配送员都能烂熟于心。 360度人才盘点则100%覆盖了当时的37000名员工，京东为此一共开了100多场圆桌会议，上级中级下级坐在一起PK，用刘强东的话说，“淘汰了一批落后员工，发现了一批高潜能员工”，“挑拣出什么是钢，什么是铁，什么是金子”。 京东采用三级管理架构，例如刘强东不仅管理直接向他汇报的CXO，还要管下面一级的高管。他直接管的仅八个人，但周报、日报抄送给他的有70多人。也就是说，A级要对B级与C级的升职、加薪等负责，B级也同时对C级和D级两层负责。 在权力划分上，京东将之分为人权、财权与事权，其中的事权决策非常简单，一件事向上汇报两级就完成了审批处理，简化了决策流程。 这套体系的效果仍需时间检验，刘强东自述把95%以上的精力都放在了团队上，他寻找最合适的人，和团队沟通交流，剩下5%的时间才花在公司战略上。过去的他不必这样费心思考人的问题，因为“狂奔”本身就能产生强大的凝聚人的向心力。 蓝烨感觉，成熟的大公司管理基础好，什么事情都讲方法论。例如做一个战略决策，首先要做充分的市场调查，然后开务虚会议，集思广益后在核心层形成结论，再反过来民主化并投票表决，表决后怕大家不理解再反复宣贯，然后才会开始操作。整个决策过程科学、系统，但周期长、步骤多。“互联网公司讲究试错迭代，刚开始信息没有那么全，过程中不断做调试，也可能发现一条路走不通是死胡同，就失败了，但也有好处，这么做确实快，按过去的流程步骤，可能决策完发现市场上对手已做了一半了”。 一位空降到京东的高管最初对京东速度有不适感，“老刘有时候问怎么还没开始啊，我其实没闲着，一步一步走着呢，调研差不多了，快决策了，但他没给我时间就开始催了，认为这个时候应该出结果了，就算结果不好，可以再去改进。”不过他如今已经能够自我调整，“你来之前就要想清楚这件事，如果都是抱着原来的思维模式就能成功，为什么传统企业没在这个领域有所发展？京东一定有些不同的做法。如果你带着很强的先入为主的态度，觉得我是传授经验和改造它来的，就没必要换这行了。” （责任编辑：职场达人） |
