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2007 年，我在华盛顿的一次国家安全战略研讨会上发明了“坏战略”这个词。当时，我的任务是提供一个商业视角和企业战略视角。我认为，与会者希望我的发言能够详细介绍制定业务战略所需的严肃态度和越来越高的能力。我通过讲话和幻灯片，告诉与会者，许多企业的确有强有力的有效战略。但是，根据我个人在企业实践方面的经验，我发现，坏战略的数量越来越多。 那次研讨会过后的许多年里，我有机会与许多高管讨论坏战略的概念。在这一过程中，我将坏战略的主要特征归纳为下列4 点：无法面对挑战、错把目标当战略、糟糕的战略目标以及肤浅空洞的忽悠。 无法面对挑战 战略是渡过难关的一种方式、是克服障碍的一个途径、是应对挑战的一种方法。如果不能确定挑战，那就难以或者无法评估战略的质量。如果无法进行评估，那么，你就无法否决一个坏战略，或改进一个好战略。 International Harvester 公司以沉重的代价换取了对坏战略的这一特征的了解。1979 年7 月，该公司的战略与财务规划师出具了一份厚厚的文件，标题是“企业战略计划：International Harvester 公司”。该文件由5 个单独的战略计划组成，每个计划都是由一个运营部门所制定。 这份战略计划并不缺乏细节。比如，在农业设备集团(InternationalHarvester 公司的核心业务集团，其历史可追溯到McCormick 收割机，是该公司的基础)的计划里不乏每个细分市场的信息，以及对每一个细分市场的讨论。总的意图是，加强经销商/ 分销商网络，并降低制造成本。该计划还预计将把在农业设备方面的市场份额，从16％ 提高到20％。 这是典型的整体战略，意欲提高该公司在各个市场的份额，削减每个业务部门的成本，并由此增加收入和利润。一张摘要图表显示了以前和预期的利润，形成了一个几乎完美的曲线，下降之后是稳步上升，接着是快速复苏。 该计划存在的问题是，它甚至根本没有提及该公司严重低效的生产设施，这一问题在农业机械业务部门尤为严重，也没有提到该公司劳资关系是美国工业界里最差的这一事实。这些原因导致长期以来该公司的利润率只及竞争对手的一半。作为一家企业，International Harvester 公司的主要问题是其低效的工作组织——投资于新设备或者向经理施压要求其提高市场份额都无法解决它的真正问题。 通过削减管理支出，Harvester 公司在一两年里大幅度提高了报告期的利润。但是，在遭受了6 个月的罢工所导致的惨重损失后，该公司便迅速开始土崩瓦解。它向Tenneco 公司出售了包括农业设备业务在内的数种业务。卡车业务部更名为Navistar，如今是领先的重型卡车和发动机制造商。 （责任编辑：职场达人） |
