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选择势在必行：芯片和解决方案战略都代表该企业需要进行重大转型，而每一种战略都需要全新的技能和工作实践。如果不是维持现状的攒机战略有可能失败，企业是不会冒险选择另外两种战略的。但是，企业不能选择既做芯片又做解决方案，因为它们之间没有什么共通之处。同时，对企业的核心部门进行两种互不相关的深度转型，也是不可行的。 支持三种相互矛盾的战略的高管势均力敌，会议的争论非常激烈。DEC的首席执行官Ken Olsen 犯了一个错误，想让这些人达成共识。这是根本不可能的，因为大部分选择解决方案的人反对攒机，而大部分选择攒机的人又反对芯片，还有大部分选择芯片的人反对解决方案。无论选择这三条路中的哪一条，都会有大部分人持反对意见。这种左右为难的困境并非DEC 公司的这种僵局所独有。 毫不奇怪，该集团在声明中进行了折中：“DEC 致力于提供高质量的产品和服务，并成为数据处理技术的领先企业。” 当然，这种空洞肤浅、模棱两可的声明绝不是战略。那些被迫形成一致意见的人，无法就应该放弃哪些利益和理念而达成共识，因而产生了这样的政治性结果。 1992 年6 月，Ken Olsen 被Robert Palmer 取而代之，后者以前是该公司半导体设计部门的领导。Palmer 明确了该公司的战略就是要做芯片。公司最终对此形成了一致的看法。但是，此时已经晚了5 年。Palmer 一度止住了公司亏损，但是，却回天乏术，无法阻止更为强大的个人计算机大潮颠覆了公司。1998 年，DEC 被康柏公司收购，而康柏公司又在3 年后被惠普公司收购。 模板式战略 杰克·韦尔奇所说的“完成似乎不可完成的任务”已经成为相当标准的激励性词语，数以百计的激励性讲演者、书籍、日历、备忘录和网站都曾引用。这种对积极思维的痴迷有助于激发人们对有超凡魅力的领导人的想法，也有助于唤起一种共同愿景的强大威力，这种痴迷把各种想法和力量刻板地缩减成某种公式化的东西。基本可以这样的概括：转型领导人(1)制定或者拥有一个愿景;(2)激励人们为了组织变得更好而做出牺牲(或变革);(3)给人们以力量去实现上述愿景。 在21 世纪初期，愿景式领导人和战略制定工作共同产生了一种模板式的战略规划系统。在搜索引擎中输入“愿景使命战略”，就能够找到数以千计的此类模板，供出售和使用。这种模板是这样的： 愿景：填写你关于未来的学校/ 企业/ 国家 的愿景。目前流行的愿景是成为最好的、领先的或者最著名的…… 使命：就学校/ 企业/ 国家的目的，填写政治上正确的高调陈述。创新、人类进步和可持续解决方案都是使命陈述声明中最为流行的元素。 （责任编辑：职场达人） |
