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战略目标不清的第二种类型就是“蓝色天空”——通常是对某些事务或者某个挑战的理想状态的简单重申。它回避了令人烦恼的事实：即没有人知道如何实现这一目标。一个领导兴许能成功地确定关键的挑战，并提出应对挑战的总思路。但是，如果随后的战略目标像最初的挑战一样难以实现，那么，这个战略就没有增加任何价值。 相反，好战略将精力和资源集中于实现一个或很少几个核心目标，这些目标的实现将导致一连串有利结果的出现，进而发挥作用。好战略还在位于该战略核心的关键挑战与行动之间，在愿望与可以企及的短期目标之间，搭建了桥梁。这样，在现有的资源和能力条件下，一项好的战略所设定的目标实现的可能性就很大。 肤浅空洞的忽悠 平庸与坏战略的最后一个特点是肤浅的抽象——空洞的术语堆砌——旨在掩盖思想的缺失。肤浅就是对于显而易见的东西进行重申，再慷慨大方地加上一些听上去像是内行的专业术语。下面是从一家大型零售银行的内部战略备忘录上摘抄下来的话：“我们的基本战略是为以客户为中心的金融中介的战略。”金融中介意味着该公司接受存款，然后，再把钱借出。换而言之，它是一家银行。“以客户为中心”这个时髦的词语可能意味着该银行将通过提供更好的条件和服务进行竞争，但是，仔细研究其战略，却并没有发现在这方面有任何与众不同之处。“以客户为中心的金融中介”就是纯粹的忽悠之辞。删去该忽悠之辞后，你会发现，该银行的基本战略就是成为一家银行。 为什么有这么多坏战略? 坏战略的根源有许多，但是，我在这里只集中讨论两个：无选择能力，以及模板式的战略规划——即用“愿景、使命、价值观、战略”这些词语在现成模板中填空。 无选择能力 战略需要突出重点，因而就需要进行选择。选择意味着放弃一些目标，而专注另一些目标。如果不做这种艰难的工作，就会产生坏战略。1992 年，我与Digital Equipment Corporation 公司(以简称“DEC”)的一些高管一起讨论战略问题。作为在20 世纪六七十年代小型计算机革命的领导者，在新出现的32 位个人计算机的冲击下，DEC 已经连续好几年不断丢失自己的市场。如果不进行重大变革，该公司可能无法长久地生存下去，这并非危言耸听。 为了把事情简化，我假设只有3 位高管在场。“Alec”认为，DEC 一直以来就是一家计算机公司，应该继续从事把硬件和软件集成为有用的系统的业务。“Beverly”认为，DEC 拥有的唯一赖以生存的独特资源是其客户关系，因此，她拒绝Alec 的“攒机”战略，而倾向于解决客户问题的“解决方案”战略。“Craig”则认为，计算机行业的核心是半导体技术，因此，该公司应该将自己的全部资源集中于设计并打造更好的“芯片”。 （责任编辑：职场达人） |
