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比如，阿里巴巴集团，技术方面的管理由技术经理去管，而非专家型的企业领导者着力于公司发展前景的开拓和人才的培养、管理。非专家型的企业领导者由于不懂技术的细节，就更容易站在客户的角度考察技术的方向，抓住技术的本质特征进行思考，从而正确地做出重大的方向性决策。而技术型的干部往往考虑具体的技术问题，比较难以发现“蓝海”战略。马云原来是英语老师，是非专家型的企业领导者，他摆脱了技术问题的缠绕，拥有了更多的时间来思考公司的前景战略问题，将工作的重点放在了确定公司大的发展方向上。马云还说他是“是首席教育官”，他现在每天做CEO，实际上还是一个老师，因为活不是他干的，是他的同事干的，他发现和培养他的同事，让一个个同事超越他自己，这就是培养人。阿里巴巴B2B总裁卫哲说他做IT行业之前是卖马桶的，不懂技术懂营销;而阿里巴巴的支付宝创始者陆兆禧当年是酒店拉门的，从来不知道什么是支付宝，也不知道银行体系，但他熟悉销售和服务人员，明白客户。马云管宏观决策和人才;卫哲管B2B;陆兆禧管支付宝;技术方面由技术型的管理人员去管，各司其责，分工合作，协调管理，在牵制管理中协调有序地带动公司向前发展。在财务管理上，阿里巴巴集团是以软性的原则作为硬性的监督，马云说：“阿里巴巴有三个代表：一永远代表最广大的客户利益。其次代表员工利益，第三代表股东利益。这一个方向是不会变的。很多人说客户第一，但是真正这样做的很少。CEO是谁?CEO是一个球队的守门员，理论上来讲他是排在最后的。”这是一种巧妙的牵制管理，当CEO担任好“守门员”的角色，股东会满意，而下面的经理人员，也不会离心的。 还有，对于古代朝中派系的制衡术，现代企业应该变被动抑制为积极融合，古人怕皇族派系，或功臣派系，或外戚派系做大做强，担心“一派”独大无法控制，会威胁到皇权的安全。现在的家族式企业中，也有一些派系，比如本地的，外来的;直系的，外戚的;管理型的，技术型的;公司总部的，分公司或驻外机构的，等等，但，现代公司不应该靠抑制某一方面的力量来达到牵制的目的，倒是应该充分发挥各种力量的优势，引进适当的竞争机制，让各种力量有为公司表现的机会，促进公司协调发展，只要明确制度，职责分明，授权明确，运作科学化，公司内部力量的竞争，倒是会有利于公司的快速发展。在古代，诸葛亮入川后，在治蜀时，能够取得较大的成功，就是因为处理好蜀地原来的干部和由荆州带进去的干部之间的协调关系，发挥各自的优势，协调发展，所以结果是比较理想的。在现代，李嘉诚集团善用西方管理人才与中方的管理干部;尊重集团的老资格管理人员，积极提拔年轻的经理人，大胆授权家族接班人;信任职业经理人，同时容纳所兼并的企业中有管理能力的人员，所以，既还有家族企业的色彩，同时也具有现代企业的特质。要知道挑动企业内部派系的争斗，是无法达到牵制管理的目的，只有积极发挥各种力量，方能让企业协调快速发展。 （责任编辑：职场达人） |
