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（4）、计算各主管的个人系数=主管得分/总分*主管绩效奖系数； （5）、计算总系数=参与分奖金的各主管个人系数之和； （6）、主管个人奖金=年度可分配奖金/总系数*个人系数。 笔者认为，年终奖对于管理人员是比较重要的奖金，企业在盈利的状况下，应拿出一笔钱来发年终奖。年终奖总额的多少取决于企业的经济效益，但通过发年终奖，起到奖励先进，拉开差距的效果，对于推动企业管理人员提升业绩会起到较好的作用。企业既可以在年初时约定年度可分配奖金的产生办法，也可以由企业的老板在年终时综合衡量企业的实际情况后决策。在实践中，确定绩效奖系数时应考虑主管心态这个因素；如果是个人不努力，即使取得理想的业绩，也是不值得赞扬的；即使业绩不够理想，但个人比较努力，也是值得肯定的。 企业在解决人力成本问题的同时，在年终时还需要解决好人力资源的需求规划问题。人力资源的需求规划，需要企业盘点人力资源现状，并重点解决好人才的供应问题。核心人才的明确，可以利用战略地图这个分析工具，在战略清晰的情况下，利用战略-能力-人才模型，明确企业的核心人力资源需求。 某电子商务企业战略-能力-人才匹配模型 在当前人力成本增加的形式下，建议企业在满足核心人才需求时，首先内部培养的方式。内部培养的人才，对企业的情况会比较了解，容易理解企业的文化，容易取得工作成绩，另外和猎头、外部招聘等方式相比成本较低，且稳定性好。 关于如何建立核心人才培养机制，笔者建议可采用以下六个步骤： （1），定岗位。企业根据核心人才的类型及发展和调整的需要，做好关键岗位的确定，并明确阶段性的人才培养目标，做好人才的梯队规划。建议，关键岗位要有1-3名的后备人才。 （2），明课程。关键岗位及关键岗位的核心能力明确之后，需要建立核心课程开发系统、外部讲师资源体系、内部讲师培训系统、特殊人才培养体系，确保岗位-能力-课程的明确。 （3），多轮岗。针对各梯队的后备人才在接受必备的培训之外，进行有计划的轮岗，确保关键岗位人员的复合性，后备人才需至少进行2次轮岗方能晋升。 （4），抓重点。企业可大力引入大学毕业生，并把大学毕业生视作后备人才的重要来源。企业可结合自身实际，确定适合发展需要的毕业生招聘标准，对毕业生实施入职指引人制度，对毕业生提供心理辅导，大批引进大量淘汰，确保留下最适合的。 （5），明责任。中高层管理人员是各项培养工作的主要执行者和管理，把后备人才的培养作为中高层管理人员能力的重要考核指标。 （责任编辑：职场达人） |
