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分配更多的营销活动 随着营销变得越来越普遍而深入，营销组织将越来越多地由一组受到严格约束的核心职责（如品牌建设和代理关系），以及一组在职能部门和其他团队之间进行分配的职责来定义，而这些团队最适合管理和使用与消费者互动产生的信息。例如，宝洁公司在采购职能部门中成立了一个团队，负责购买数字化媒体的广告空间和时段。该团队的职责跨越地域界限，反映了媒体的全球性质，同时，它又隶属于采购部门，其员工队伍由一些具有营销经验的人士组成。 在那些将营销组织的职责划分为核心活动和分配活动的企业中，首席营销官将越来越多地对那些并不仅仅向他们报告工作的团队的绩效负责。当首席执行官要求审查营销组织结构图时，他们将看到一个用实线和虚线表示的复杂关系网络，这些关系显示了营销在设计、建立或运行跨越整个组织的接触点时所发挥的作用。 这种营销组织结构图还将显示出，营销活动已经融入了其他职能部门的哪些业务领域。例如，一家大型物流企业将营销资源分配到每个销售地区之内，以使企业层面的营销举措适应当地的具体情况。这种方式平息了销售代表们的抱怨，他们觉得，来自总部的推动营销计划通过给他们一些在自己地区推动销售的简单定制创意，使他们不堪其扰。 增加营销委员会和合作伙伴 虽然一流的企业一直在利用营销委员会来提高营销管理的协调性，但新型营销组织需要更多的营销委员会，而且其他职能部门在委员会中应具有更大代表性。例如，一家全球性金融机构成立了一个数字营销管委会，其中包括来自所有面向客户的业务单元代表。该公司的目标是，确保共享客户数据和分析报告；确保客户无论通过何种渠道（如企业网站、分支机构、呼叫中心或自动柜员机），都能获得相同的客户体验；以及确保IT系统能满足客户数字化参与的需求。 更健全的、正式和非正式的外部合作伙伴关系也至关重要。客户论坛（如维珍航空为了开发共享出租车的智能手机应用程序而建立的一个论坛）就是一个例子。与分销合作伙伴更有条理的关系还可以加强参与性。例如，包装消费品企业雀巢公司通过它称为的“雀巢－沃尔玛团队”，来管理与零售商沃尔玛的关系。这个跨业务、跨职能的联合团队负责从店内活动到推销、物流、创新和产品设计的方方面面。其结果是，沃尔玛与其最大的供应商之一实现了单点接触，而雀巢公司则享有与零售商之间更牢固的关系，更重要的是，这两家企业都对包装商品消费者有了更好的了解和接触。 （责任编辑：职场达人） |
