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每一家社会目的型组织的存在，都是为了使他们关注对象的生活和社会有所不同。不论社会创业者们最终以何种组织形态作为“创变”行动的载体，在最初的“关注期”，他们都会通过置身于事内的多种尝试和对五个问题的反复思考，不断加深对关注问题的理解，并最终做出社会创业方向的决策。 这五个问题是： （1）我所关注和质疑的社会现象是什么（What）？ （2）为什么（Why）会产生这种现象？ （3）谁（Who）在这个存在问题的系统中身处困境，需要获得改变？ （4）我若要亲自回应这个问题，需要把自己和这类群体分别放在什么位置（Where）？ （5）如何制定和实施创变方案（How）？ 面对这五个问题，社会创业者思维模式的差异会导致创业组织形态的分化——最终选择创办社会企业的创业者，起初会更为理性地观察他们所关注社会现象背后的问题系统，分析系统中的角色构成与交互关系，识别最有必要获得改变的目标群体，并探究产生问题的路径、原因和解决问题的挑战。 在此基础上，他们不会直接围绕目标群体的表面需求设计解决方案，而是会进一步考虑如何定位他们所要创办的事业与目标群体的关系，才能可持续、规模化地改善目标群体的状态和所处环境。 简而言之，社会企业的创办者需要在“关注期”发现或设计这样一条价值链：通过常态化的市场活动使社会目标群体获得改变。 （The Big Issue 杂志及平安星案例，回复【社企探秘】查看完整报告。） 阶段二：初创期 社会企业创业的实质就是打造多赢且可持续的价值链。在“关注期”，社会企业创业团队的关键任务是识别社会目标群体及其价值需求。 而进入到“初创期”，借用现代管理学之父彼得·德鲁克（Peter F．Drucker）的名言，“企业的唯一目的就是创造顾客”——不论价值链上的社会目标群体处于何种位置，社会企业在此阶段的首要任务都是利用有限资源创造目标市场可持续的支付动机。 为此，首先社会企业需要对其主营业务的潜在买方市场按照人口统计学或消费群体行为习惯等多重维度进行市场细分，并结合市场潜力、进入难度、竞争强度等评估条件选取最合适的目标市场。 之后，创业团队应进一步识别并聚焦于目标市场典型客户的某个关键痛点，痛点一定是具有典型性且真实存在的，同时在市场上缺少有效解决方案——这将意味着市场上几乎没有竞争对手，而解决方案具备规模化的条件。 在这个快速变化的时代，痛点同样会发生变化，因此创业团队一定不能用“十年磨一剑”的方式，投入大量资源、人力、时间研发高度不确定的东西，而应围绕痛点将解决方案的模型用最简洁、最省成本的方式呈现出来，在与典型客户不断接触的过程中，反复验证需求并加以修改、完善，尽可能快地形成可投放于市场的产品。采用这种策略的社会企业将在一个小市场中占据主导地位，从而为机构发展建立早期优势。 “灵析”是佳信德润（北京）科技有限公司推出的一款互联网软件，旨在帮助非营利组织更方便地进行联系人管理。 （灵析完整案例，回复“社企探秘”查看完整报告） 历经研发、验证、改进多组循环，2013年1月，佳信德润向老客户推荐了半定制化的灵析1.0版，聚焦于有购买能力的基金会和社会团体利用群发邮件或短信应对紧急事件的需求。 软件一经推出便受到好评，可团队并没有停下脚步，而是根据市场反馈和对公益组织管理经营的理解，不断打磨和升级产品的功能、体验。终于在2014年底，佳信德润正式发布了4个标准版本的灵析系列产品，以阶梯型的定价、功能、流量组合，回应不同细分市场的需求。经过客户口耳相传，灵析成为整个公益界的一款“爆品”，也为佳信德润带来了网站定制化开发所无法比拟的社会影响力量级。 值得注意的是，独特技术并不能等同于“产品”——技术在被产品化、得到市场验证之前，即使再先进也无济于事；反之类似灵析，其构成技术和功能在互联网行业并非新鲜事物，恰恰由于发现并满足了某些一直未被关注的市场需求而获得成功。 阶段三：生存期 当供求双方发生价值交换行为时，也就出现了业务。但当供方想要组织化以追求长期且更为卓越的发展目标时，显然需要一套规律性、常态化的业务模式——不仅能在逻辑上完整、清晰地解释如何满足谁的什么需求、如何组织这一过程以产生利润，而且能在现实中真正且持续地发挥作用。 （责任编辑：职场达人） |
