|
大多数社企创业团队对业务模式的初步构想可能在“关注期”和“初创期”就形成了，但无论如何需要在产品被正式推出后，根据市场反馈和机构运营的实际情况进行梳理和具象化。 对于社会企业来说，完整而行之有效的业务模式应阐明机构如何“浑然天成”地回应社会目标群体与目标市场两方的需求，并在创造社会效益与市场效益之间取得平衡——一旦对社会效益与市场效益顾此失彼，社会企业或直接走向失败，或被其它的组织形式所取代。 再生银行是一家美国的社会企业，2004年在费城发起并建立了一套由政府、企业、社区居民共同构成的业务模式，极大地提高了城市的垃圾回收率。再生银行利用政府提供的补贴，将可以识别垃圾种类并计算重量的技术应用于家用垃圾桶和回收垃圾的卡车。 每当卡车在社区中回收垃圾时，会自动获取垃圾桶所属居民的ID号码并将可回收垃圾的重量折合成积分，存进他们在再生银行的账户。凭借账户积分，居民可以去再生银行合作的超市、药店、零售店进行折扣消费。而再生银行，不但可以从最后送往回收站的可回收垃圾中得到收入，还因居民定点消费而从合作商家那里获取30%的利润提成。 在这个稳赚不赔的生意背后，费城的垃圾回收率由原来的25%提高到90%；政府只提供了少量补贴和一些政策支持，就在环保节能方面节省了大笔公共开支；商家在赢得社会责任名誉的同时拥有了更稳定的消费群体；居民只是改变了一个小习惯，就获得了看得见的实惠。如今，再生银行已将这套模式复制到了美国几十个州超过300个社区，以及英国、西班牙等多个国家。 再生银行业务模式的精妙之处在于，不仅自己能从多个渠道获得稳定收入，而且让价值链上的每一方环环相扣，都能以较少投入换取超额价值，形成共生共赢的局面。 与业务模式相辅相成的是组织竞争力。业务模式用于解释组织经营的各项元素“是什么”、各元素之间“如何发生关系”，竞争力则体现在各项元素的表现“怎么样”。 如何判断社会企业努力在做的事业是否健康且有成效呢？社会企业应建立起与机构使命和社会愿景相匹配的关键绩效指标系统，定期对自身经营状况进行监测评估，而且从长远来看还可用于评估分支机构的落地发展情况。 例如，世界上最负盛名的社会企业孟加拉格莱珉银行设计了一套“五星系统（Five Star System）”，由机构营利能力与财务自主性、借贷者还款率、子女受教育程度和家庭脱贫程度五个维度构成。 阶段四：发展期 在创业周期的前三个阶段，社会企业主要采用集中优势资源、聚焦特定需求的策略。当机构着力打造的价值链已能在市场效益与社会效益之间取得平衡时，则需要考虑如何突破两种效益的增长上限，从推动方向上可分为纵向规模化（Scale Up）和横向规模化（Scale Out）。 纵向规模化意为根据新的需求升级产品或扩充产品线，形成优势互补的业务组合，以此增强客户粘性，扩张目标市场范围。具体包括，丰富现有产品功能以回应当前目标市场的更多期望；延伸产品功能、定价和附加价值以进入新的细分市场；开发全新的产品以开拓全新的市场。若在社会企业构建的价值链中，其关注的社会目标群体为目标市场的上游环节，社会企业对社会目标群体的界定范围与赋能内容应根据产品和业务模式的变更需要进行调整。 横向规模化旨在将机构产品和业务模式复制到更多地区，以促进当地相关领域或行业整体水平的发展。当社会企业的产品和业务模式已成为行业标杆时，相比自己单枪匹马开疆拓土，连锁加盟显然是一条捷径：主导企业将自己开发的产品、业务模式、营业系统（品牌商标、企业形象、经营规范等）授权给具有独立发展条件的在地加盟方进行经销，并提供必要支持以推动合作目标的实现。主导方与加盟方应明晰产权关系、法律责任和费用处理等问题。考虑到社会创新的本土化原则，通常社会企业会鼓励其加盟伙伴基于当地实际需求与发展条件，升级被授权的产品和业务模式，或者进行新的尝试。 社会企业纵向与横向的规模化在实际中往往交替进行。以下两则案例分别介绍了最初在德国创办的对话社会企业和在北京成立的工蚁坊的发展脉络。 1988年，德国的纪录片记者Andreas Heinecke博士在同一名双目失明同事的接触中，对盲人群体产生了浓厚兴趣。于是他成立了德国对话社会企业，并经过一些实验和论证，在第二年开办了世界上第一家“黑暗中对话”体验馆。体验馆在一个完全黑暗的环境中模拟城市环境，由一位视障者作为“导赏员”引导和陪同参观者用视觉以外的感官探索展区，旨在让参观者感受并理解视障人士的生活，从中获得对生命的全新感悟。 （责任编辑：职场达人） |
