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培养一个下级教练网络 我首先会询问顶级高管的问题之一是：“你的教练是谁？”许多高管的回答是列举出一个导师名单，这些人都是企业以外的人员，或者可能是董事会的成员。这些人是“导师”（与“教练”不同），因为他们并不直接观察高管的行为。遗憾的是，他们的意见实际上只是假设的故事，往往并不能矫正高管的盲点，或者说，这些导师对高管缺乏专业认识。 对我随后提出的问题“实际上，谁会定期观察你的行为，并告诉你一些你不愿意听的事情？”回答往往是沉默以对。 下面是一个中型制药企业首席执行官的案例。他抱怨说，在一些关键的战略决策上，他很难在自己的高层领导团队中达成共识。这些决策包括：开发哪些早期药物化合物，是通过合资方式还是自主方式来开发这些药物。这些决策极其重要，因为开发一种新药并获得美国食品药品管理局（FDA）的批准需要投入大量资金。这位首席执行官认为，决定这些问题需要达成高度共识，因为它们对企业的各个部门都有影响。他对自己的高层领导团队寄予很高期望，但结果却令他相当沮丧。他问我，他的领导作风是否可能存在问题，或者反过来，他是否应该考虑更换一个或多个手下的高管人员。他的一些亲密朋友和外部顾问曾经提议，对高层团队进行改组可能有助于改善这种状况。 我问他是否寻求过自己下属的指导。他回答说：“当然没有；他们是下属要我去寻求他们的指导会非常尴尬。我是教练！”当我问他，寻求下属的指导有什么不对，他费劲地想了很长，然后解释说，在他的职业生涯中，他很少看到自己的老板和顶级高管带头垂范，放下自己的身段，寻求来自直接下属的反馈意见。他还不能确定自己应该怎样去做，并且认为，这样会使他的下属（和他自己）感到不自在，还可能会打乱老板与下属的等级关系。 尽管他不太愿意，我还是鼓励他走出去，单独“采访”至少五个自己的直接下属。他只需要问一个问题：“为了帮助我提高工作的有效性，你愿意向我提出什么忠告？请给我提一两个具体的、具有可操作性的建议。我将非常感激你的意见。”虽然有些犹豫，他还是同意试一试。 刚开始，这些谈话有些令人尴尬。下属的第一反应是赶紧表示，他做得“不错”乃至“非常好”。为了使下属们相信自己的诚意，真正愿意提供反馈意见，以及严肃认真地对待这件事，需要花费一些时间，说一些鼓励的话，并在令人尴尬的沉默中耐心等待。在这最初一轮的对话过程中，这位首席执行官收到了一些令人吃惊、不太中听，但却非常有用的意见。他从中了解到： （责任编辑：职场达人） |
