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● 大家觉得他这个人很少问下属问题。他的一些直接下属承认，他们过去以为，他对下属们有些什么想法根本不在乎。 ● 很多人都将他视为一个糟糕的听众。当下属们与他谈话时，他经常包办了大部分发言。 ● 他被视为相当“克制”不会暴露出太多他认为企业面临哪些重大问题，以及他对哪些问题感到担忧的想法。大家评论说，他们不清楚应该如何理解他，“不知道他来自何处”。 他意识到，自己的下属经常曲解他的行为。 ● 最后，他召开的领导层会议是按照预定程序报告工作的会议，而不是对一些问题进行构思和辩论的会议。因此，他的高层领导人很少有机会就一些问题相互进行辩论和商量（除非是他们自己发起的会议）。这就使该领导团队很难就开发哪种药物，或决定如何最好地开发这些药物达成共识。 虽然这位首席执行官被广泛认为是一个才华横溢的战略专家和富于创造性的思考者，但他并未被视为一个有效的管理者和领导人。这在很大程度上出乎这位高管的意料，他表示，自己以前从未从任何导师或老板那里听到过这些评价。 针对一些批评，他马上开始采取行动。特别是，他做出安排，希望自己的每一个直接下属定期提出具体的建议（并鼓励他们对自己的直接下属也采用同样的做法）。他还设立了每月一次的领导团队晚餐聚会，在聚会上，高管团队可以对一些重大问题展开坦诚的讨论和辩论。 三个月后，这位首席执行官能够在几个重大问题上包括对开发两种新药的目标和开发每种药物的具体办法达成共识打破僵局。在此期间，该首席执行官主持了几次研讨会，会上，领导团队的成员们对这些棘手问题展开了激烈的辩论，更重要的是，通过辩论，增强了对彼此之间，以及首席执行官的企业愿景的了解。通过公开的辩论和研讨，领导团队成员对他们每个人在各自负责的领域面临的挑战都更加关心。其结果是，他们开始作为一个更具有凝聚力的团队运行。 在采取这些措施的过程中，该首席执行官还着重努力增强自己打造关系的“软”技能，包括自我披露、不耻下问和认真倾听。他过去一直认为，一个强有力的领导人需要克制内敛一些，并坚持自己的主张。现在，他意识到，是时候修正自己的这种观念了，而且，他认识到，一个优秀的领导者应该愿意披露有关自己的价值观、背景和想法的信息以及提出好的问题，并成为一个高明的倾听者。虽然大力倡导也起到了作用，但这位首席执行官还是注意到，当他解释自己的疑虑和担心，要求对精心构思的问题进行辩论，并认真听取讨论时，他的团队做出了更具有建设性的反应。他认识到，这些“软” 方法对于获得更好的反馈，并成为一名更优秀的管理者至关重要。 （责任编辑：职场达人） |
