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该公司一直立足于一组高附加值产品和几项后续创新，多年来，已经建立了非常牢固的客户关系。然而，这位首席执行官越来越担心，一些主要竞争对手已经采取了一些具体行动，将会强化它们对自己客户的价值主张。他还担心自己公司一些传统产品的商品化问题。他认为，为了应对这些威胁，可能需要进行剧烈的变革，但又担心一些潜在的补救措施关停生产线、出售部分业务，以及重新构建销售和产品开发部门与所服务客户的互动方式可能会损害该公司的企业文化和员工士气。 这位首席执行官的担心提出的问题超越了典型的指导范畴。此外，他认为，这些问题过于重大，甚至存在争议，通过该公司定期的战略审核讨论和流程很难得到圆满解决。由于他的领导团队非常团结，因此他觉到，当高层领导人辩论这些问题时，就像在蛋壳上行走一样小心翼翼他们不愿意给人批评同事的感觉，或在无意中得罪首席执行官。他承认，他的高层团队可能对这些问题立场 “过于接近”，以至于无法认清并提出恰当的行动方案。他甚至怀疑，他们是否在感情上很难面对需要完成的这一任务。 这位首席执行官决定采取一种非正统的措施。他成立了一个由六名崭露头角的高层和中层高管组成的任务组，并要求他们把这家企业看成“一张白纸”，然后问他们：“如果你现在不得不从头开始建设这家企业，我们还会服务这些市场吗？我们还会提供这些产品吗？我们还会聘用这些员工吗？我们还会采用这种组织结构、薪酬制度和员工晋升方式吗？考虑到我们独特的竞争力和战略愿景，我们需要进行哪些变革？”他给了他们六周时间来完成这项任务（除了他们的日常工作以外），并要他们记住，不应有什么不可冒犯的禁忌，他们也不必担心自己的结论是否“政治正确”。他还解释说，虽然他可能不会采纳他们的所有提议，但他希望听到他们的每一个建议和想法。 六周以后，该小组带回来几个大胆的提议。他们建议剥离两条老化的产品线，到那时为止，这些产品线一直被认为是高管层不能碰的“禁区”，因为它们曾经由首席执行官运营，并被视为是他的“遗产”的一部分。该小组还建议进行一些组织变革，包括扩大销售和客户服务职能，培养（或收购）经过升级换代的新兴市场分销能力，以及重新调整该公司的薪酬激励制度。 首席执行官对这项大胆的建议感到吃惊但出人意料的是，他完全同意这项建议。他意识到，自己可能一直过于“贴近”这家企业，以至于难以认清需要做些什么，他对收到这些具体的提议感到如释重负。作为下一个步骤，这位首席执行官让该任务组将其研究结果提交给自己的高层领导团队，这些建议获得了一致同意，并立即开始制定实施这些建议的计划。 （责任编辑：职场达人） |
