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一年后，这位首席执行官报告说，虽然这些变革相当困难，但却使这家企业实力大增。他对该企业的未来和自己领导团队的能力更有信心。此外，他还决定，每过1～2年，就启动一个关注战略问题的“一张白纸”任务组，作为对该公司正规战略流程的一种补充。他和他的领导团队认为，这种新的方法使他们能够创建一种新的干预能力，这种能力可以不受正规战略流程的潜在惯性和政治压力的影响。此外，这次演练创造了一个机会，可以考验这些崭露头角的高管人员，并在行动中考察他们，同时，也为参与者提供了一种高度刺激的学习经历。 这种方法建立在努力创造一种针对高层领导人的“向上指导”环境的基础之上。它可以使你获得指导，这种指导基于该企业的战略需要，也是一种用全新的眼光审视自己企业的绝好方式。它对领导人有勇气构思正确的问题，并寻求自己员工的帮助提出了更高的要求。这种类型的方法与强有力的个别指导过程相结合，可能有助于为你的组织打造一种强大的竞争优势。 本文介绍这些方法是为了帮助你掌握获取反馈的更大自主权，它们应该是你的企业已在运用的全方位反馈流程或董事会审查流程的一种补充。虽然全方位反馈流程极具价值，但它通常是在每年的年底才进行，因此对一些重要热点问题的反馈往往比较滞后。在一个瞬息万变的世界上，你需要采取一种更积极主动的方法来获取指导和实时建议。虽然本文提出的一些方法（参见“四种入门方法”）刚开始实行时可能会觉得有些困难，但为了掌握获取反馈的更大自主权，我还是要鼓励你努力克服一些最初的不适。通过培养这种思维方式，你将提高自己提出正确问题的能力，以及大幅提升自己的工作效率和组织的绩效。 Robert S。 Kaplan是哈佛商学院管理实务课程教授和一家全球性公益创投企业Draper Richards Kaplan公司的联合董事长。 版权所有？麦肯锡公司1992-2011。本文经麦肯锡公司授权转载。 四种入门方法 1。培养下级教练 写下对你特有优点和缺点的实事求是的评估。列出五位可能会给你具体反馈—尤其是对你的缺点—的下属名单。与其中的每个人单独见面，并解释说，你需要他（或她）提供意见。要求每个人指出至少1～2项他们认为你可以改进的特定工作或技能。询问后续问题。然后感谢他们的帮助。鼓励你的直接下属对他们的直接下属也采用同样的方法征求意见。 2。实行自我披露 写出1～2项关于自己的基本情况，这些情况如果披露，可以帮助下属更好地了解你。这些信息可能包括一些你的个人情况、教育背景、业余爱好、喜欢什么、讨厌什么、有何愿望或担忧。寻找机会与下属分享这些信息。 （责任编辑：职场达人） |
