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他将这些技能运用于他组织的高层团队晚餐聚会中，在这种场合，他扮演推动者的角色构思2～3个问题，强迫自己静静地坐在一旁，认真倾听，适时提出深入尖锐的后续问题，并大体上确保团队成员能坦诚地表达自己的观点。虽然经过了大量实践，但这位首席执行官最终还是成为该团队非常有效的讨论主持人。 在一些特殊的会议中，他努力提出更多问题，多听（少说），并更多披露了有哪些问题让他彻夜难眠。例如，他告诉大家，自己对美国食品药品管理局（FDA）药品审批程序的高成本和不确定性越来越担心。通过构思关于该公司在开发个别药物时，如何才能避免“孤注一掷”的问题，该首席执行官帮助他的团队更好地理解了为何他一直推崇合资开发的理念，并最终在该公司至少有一项新药开发项目需要采用合资方式的问题上达成了共识。 最重要的是，这位首席执行官认识到，寻求建议和指导是一种有力量而不是软弱的标志。现在他发现，运用这些技术，他可以更多地依赖自己下属的意见，并将其作为自己表现的一种预警系统。此外，随着他和他的高管人员开始相互了解和信任，许多高管都与他分享自己的职业愿望与关切。事实上，这对于稳定他的高层领导团队，帮助首席执行官留住团队成员，并普遍提高士气发挥了作用。作为所有这些努力的结果，他现在的感觉已远远不像当初那样形单影只和闭目塞听。虽然他很遗憾没有更早采用这种方法，但他还是乐观地认为，现在自己正沿着正确的轨道前进。 推动反馈进一步深入：“一张白纸”法 随着首席执行官和其他高层领导人强化自己的下级教练网络，并与下属建立起更好的关系，一种范围更广泛的指导和学习文化就可以在一个组织中扎下根基。当不同层级的员工们看到，他们向上级反馈的意见对高层领导人的行为和公司的行动都会产生直接和积极的影响时，他们就会对提供反馈具有更高积极性。 在这种进展的基础上，首席执行官可以采取进一步的措施，以获得有关重要战略问题的宝贵意见。在一个变化无常的世界中，行业格局和客户需求都在不断演变，企业可能很容易偏离轨道，因此这种对企业战略的反馈非常重要。在许多情况下，高层领导人可能难以意识到这些外部变化，不同的是，那些处于“攻击点”、直言不讳的员工们则可能感到无法获得足够的信息，或无权表达他们的看法。此外，现有的战略规划和业务审核流程可能并不会用充足的时间和有效的方式去涉及和面对这些问题。 来看一看一位工业产品企业首席执行官的经历，他对自己企业的竞争地位受到的潜在威胁感到忧心忡忡。这位首席执行官在其企业和行业中广受尊敬，并在培养牢固的、与下属的向上指导关系上做了卓有成效的工作。 （责任编辑：职场达人） |
