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在接受采访时，他站起身，走到旁边的垃圾桶翻出一张揉皱的纸，尽力展平给我们看他刚刚拒绝的一个不合规的签字。这种“随意性”，已完全不像跨国公司时代他的做派，他之前辗转于易初莲花、麦德龙等跨国企业，在回归本土企业几年时间里，他似乎已渐入佳境。 最简单的信任，最简单的授权，其实已让不少职业经理人付出代价。 一位外企职业经理人曾亲身经历过一件事：他所在公司和一家民营企业谈合作，这位对外声称已无事可做、要退休的企业家，当面指着身边的总裁对他说：“所有问题和我谈吧，她（总裁）负责执行。” 这位后来转战民企的经理人，由此总结出最核心的一条生存法则：在这里，不要相信董事长； 因为他不是董事长，他在顶着董事长的头衔做CEO；被请来做CEO的“你”，要把自己当COO或者助理。这种错位几乎存在于大的、小的、成功的、未成功的所有民企中。 这就是中国。但长期受跨国公司治理结构熏陶的高级职业经理人，都是冲着CEO的头衔希望到此“大干一场”。 何经华对此深有感触。2004年11月，从用友离职时，他对外的说法是“工作太辛苦”，对于以勤奋著称的何经华而言，这个说法仅仅是个说辞。几年之后，再回忆过往，他的教训是：“第一代创始人‘我的’观念很重。人、财、物这三个重要因素都掌握在手里。”当时何经华的合约是王文京负责战略、投资和产品方向，何经华负责运营。 “这种分工难以执行的原因是因为创始人参与度高，而且对企业哪怕一个螺丝钉都熟悉，员工很容易就找到老板，老板也就很随意会做很多细小的决定。这是惯性。”何经华对《中国企业家》表示，所以，即使形成明晰的组织架构，往往还会事实性地保持原来的“影子治理结构”，直接去管理企业。 等到2006年底，何经华打算加盟金蝶软件时，他曾跟董事局主席徐少春签过一个详尽而清晰的职责说明书，五六页纸。这份协议，约定了双方各自的权利、责任及一些具体流程。最初10个月甚至更长时间里，徐表示，自己甚至没看过那份职责说明书，因为何的表现“比那上面的还要好”；更重要的是，徐不想请一个“救世主”，他很清楚，一个职业经理人“空降”到一家公司，想要成功并非易事。双方都要保持自己做事的良好习惯、原则，但同时也要改变自身的一些东西，才能够良性融合。 尽管有进步，但结果仍未能完美。这一次加盟柯莱特，何经华更是谨慎有加。他跟老板早就认识，之前他甚至给柯莱特做过两年的董事。 （责任编辑：职场达人） |
