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其实，良好的沟通，是保证授权的重要途径。而沟通内容，即使到最细枝末节也不会错。何经华到现在还对一件事念念不忘。他初到一家公司，正逢假日休息，假期中间隔一个周五，接着是周末，有下属来请示他是否可以多休一天，把假期连起来？他想都没想就同意了—在外企时，这是他能决定的小得不能再小的事。但通知发布后不到24小时，他接到通知去董事长办公室。董事长看上去略有不悦：“何总，这个放假方式不太合适吧？”何经华形容自己当时心“咚”的一下就沉下去了。“是否多放一天假并不是大问题，关键是通知发布了，如果改，我在员工中就完全没有了信誉。这意味着我以后的任何决定，员工都不会执行，他们一定会等着看董事长的态度。”何经华吸取教训。自此之后，几乎所有决定都会拿去给董事长过目。直到取得信任。 何经华形容自己越来越“懂得中国”。但当他满腔激情地踏进用友之后，他首先遭遇的是，自己的英语邮件完全没效力，“用友说要国际化，我用英文给十几个管理者发了邮件，没一个人回。问了一个副总裁，他说看不懂。”最终，他不得不把邮件当成总结的工具之一。 “所有的结合，在最初都一定热血沸腾，双方有共同的目标。更谨慎的人，往往在加盟之前，以顾问的身份参与企业管理三个月甚至更长时间，认为这是天作之合。”邓涛分析说。 “有些本地企业规定出差只能坐经济舱，但有时上飞机，经常会遇到过去在外企时的朋友和同事，原来大家一起在公务舱或者头等舱，现在你要当着他们的面，走到后排的经济舱。这是小事，但是要做很大的心理调试。还有办公室的大小，住酒店的星级。”说这话的这位在本地民企尝试过、最终失意离开的经理人坦言，自己在这方面的调试耗费相当心力。 分歧仍在 2010年9月，黄辉重回跨国公司，就任德国电信全球副总裁兼大中华区总裁。早年，他曾充满激情地描绘过他和王均金的会面，他说起和王起码有六次不少于4小时的会面。双方在高尔夫球场打过球，一起喝过茶，双方白头偕老的约定言犹在耳。 其实，在均瑶5年的黄辉，也一度提及退出原因。加入均瑶集团时，黄辉因其咨询经验丰富在业界名望颇高，而当时的均瑶是典型的机会主义者，业务庞杂，涉及航空、乳业、房地产、物流、零售等等，黄辉加入后大力改革，确立“现代服务”这一主要方向，希望将企业带到专业化道路，加以规范化管理，但这一思路并未影响和改变王均金，在为航空业务引入私募基金时，王又看到PE行业的巨大空间，对此蠢蠢欲动。黄辉选择离开，他后来曾撰文写到：“一个不到五六亿主营业务收入的企业拥有二三个乃至更多的不同业务，而且这些业务也没有任何相关性。当然，有些老板多元化是因为主观担心现存主业短命或发展空间不大。这涉及企业发展大方向的分析、判断、决策等问题。但过早多元化造成企业经营管理能力跟不上，资金需求大幅增加，管理层人心涣散，业务风险加大等等，难以成就大公司。” （责任编辑：职场达人） |
