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1979年，我在麻省理工学院（MIT）全球汽车项目中研究本田汽车公司(Honda)和丰田汽车公司(Toyota)。从那时起，我就一直在思考精益转型。那已经是很久以前的事了，在此期间，我见证了精益思想所走过的几个阶段。 在较早的阶段，我们更多地专注于精益理念是否与特定的文化挂钩？能否在日本以外的其他地区成功地实施？能否在丰田汽车公司(Toyota)、本田汽车公司(Honda)、马自达汽车公司(Mazada)以及他们的供应商以外的企业实施？（马自达在1973年的危机之后，复制了丰田模式）此外，大家并不清楚精益企业的含义，也不明白精益的理念是否只能应用于制造车间？能否适用于其他的不同领域，包括产品和流程开发、供应商管理、客户服务以及综合管理等？在《改变世界的机器》(The Machine That Changed theWorld)一书中，丹尼尔·琼斯(Dan Jones)、丹尼尔·鲁斯(Dan Roos)和我曾经指出过，精益思想可以应用于世界上任何地区、任何一家企业。唯有将精益思想广泛地运用于企业的每一个领域里，才能保证其发挥最大的功效。 大家接受了精益的理念后，关注的焦点又转移到如何将企业从大批量生产转型为精益生产。 我们最先看到的是各种精益工具的出现，比如5S、快速换模、五个为什么、目标成本、同时工程与并行工程（simultaneousengineering and concurrent engineering）、价值流图、看板和持续改善等。因此，我将1990-2005年这一阶段，定义为精益运动的“工具时代”。 精益工具之所以吸引人，一方面是因为改善小组或外部咨询师可以将之运用于不同的地点；另一方面是应用这些工具，不用先调整公司的结构或者改变企业的管理模式。我常说管理者喜欢在尝试一些困难但行之有效的方法之前，先尝试那些简单却不可行的方法。我们也可以用这句话来总结精益工具时代。 我们在过去的15年里，学会了许多精益工具与方法，并取得了一定的成功，但并未成功地建立很多精益企业。相比之下，大批量生产管理模式，在福特汽车公司早期创建的流水线生产上，经由美国通用汽车公司前任总裁艾尔弗雷德·斯隆（AlfredSloan）完善之后，快速地在全球各地复制。 虽然迟了点，但精益圈的朋友终于开始认识精益管理的基本问题。最近，我在美国、德国和中国与一些资深管理者交谈，他们都已经意识到，在进一步考虑精益工具之前，必须先解决精益管理的问题。 那么，我所说的精益管理到底是什么呢？让我们先来看一些企业管理中常见的现象。 （责任编辑：职场达人） |
