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戴维·尤里奇的人力资源“四角色模型”与“三支柱模型”是近几年来少有的颇具影响力的管理工具。但是被中国企业“拿来”之后，表现得有些“水土不服”，效果并未令人满意，难道是工具有问题？应该不会，因为西方企业用得颇有心得，看来还是“南橘北枳”，问题出在本土企业身上，也就是说传统企业不支持“四角色模型”与“三支柱模型”，在西方企业中之所以得心应手，是因为已经不是传统企业。
什么是“四角色模型”？即人力资源管理在企业中应该扮演四种角色：首先，成为高级经理和业务经理在战略执行过程中的合作伙伴，协助他们制订市场计划；其次，成为任务组织与实施方面的专家，提供高效的行政支持；再次，成为员工的坚强后盾，提高员工对公司的投入度和创造价值的能力；最后，成为持续变革的推动者，通过流程重组和文化再造增强企业变革能力。什么是“三支柱模型”？即人力资源管理应该在企业中还应该扮演三种角色：一是SSC(Shared Service Centre共享服务中心)，二是BP(Business Partner业务伙伴），三是COE(Centre of Excellence or Center of Expertise研发基地或专家中心)。
如果要问传统人力资源管理是否能够承担四角色与三支柱，估计得到的回答多数是否定的，因为这些企业人力资源管理还停留在事务性、功能性阶段，直白的讲就是传统人力资源管理版本太低，而“四角色模型”和“三支柱模型”是一种高级版本，传统企业运行系统相对落后，不支持运行。然而中国企业向来善于对西方管理理念进行本土化改造，为了适应现有的运行系统，在这次改造中突出BP的价值，让HRBP成为了传统企业人力资源管理升级换代的标志，可惜HRBP无法担此重任，人力资源管理依然显得很“传统”，HRBP反而沦落为“鸡肋”。人力资源管理是组织管理模式中必要组成部分，要想成功升级，必须改造整体运行系统，问题转变为如何改造传统管理模式？这个问题需要从“四角色模型”与“三支柱模型”的关系中寻找答案。
从前面的解释来看，“四角色模型”是从企业内部职能分工角度进行定位，把人力资源管理功能分为四种：战略伙伴、行政专家、员工后盾与变革推动者，其中“行政专家”让人有些困惑，这一角色是由于在企业中很多懂人力资源管理的并不懂业务，而懂业务的又不懂人力资源管理，而“行政专家”特指两者兼备，可见“四角色模型”对人才要求相当高。“四角色模型”把人力资源管理职能提升到一个新的高度，事务性工作所剩无几，而功能性工作开始侧重战略层面，这对传统企业而言，无论如何强调人力资源管理的重要性，也都无法企及，即不是人力资源工作者专业能力不足，也不是工作不努力，而是因为传统企业中战略性人力资源管理功能根本不在人力资源部，在哪里？在老板或者经理人团队，从始至终人力资源部都是中规中矩的执行者，这与“四角色模型”要求相距甚远。
（责任编辑：晨鸿） |
