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一修哥要做家电后服务市场的Uber。通过入驻、整合较为闲散的工程师资源，一方面承接家电厂商的售后服务，另一方面让用户直接用打Uber的方式打到合适的工程师，根据用户需求、地理位置以及评价体系综合推荐。
比如：某一个网点的货可能来源于3~5个供应商，我们要向不同供应商下单，再由他们各自快递送货。这种情况导致到货时间不一致、多家商品混在一起不好盘查、有售后件时不好区分、结算时不好对帐等。 这让我想到，我们要不要建自己的仓库？ 在每个重点供应商驻扎人员的方式走不通，最后只能自建仓库。组建仓库管理团队、负担房租成本等让成本瞬间增加。比成本增加更加可怕的是，仓库管理团队搭建耗费了我们更多的精力和时间成本。足足又花了四个月时间，我们才有了一个五个人的稳定的仓库管理团队。 我们顶着不涨价的压力，希望渡过订单爬坡过程，到一定量以后向供应商倒逼利润空间。这个过程中，网点进入的速度还在提高，外表我们很热闹，但内部已经焦头烂额。 这一阶段的教训： 1、在完美和严谨的商业计划里，都应该预留20%的冗余。 2、产品供应链是个复杂的东西，不到万不得已，千万别碰。如果碰了，也必须是由具备足够经验的人来操盘才行，仅仅靠自己的聪明悟性、勤劳拼命加一个软件来管理是远远不够的。 3、专业岗位或特殊技能人员的招聘必须尽早，必须坚决和快速，不能拖到自己实在搞不定的时候再招。一个普通打工者愿意花很多心思给你收拾烂摊子的概率很小。 2011年上半年，供应链难关暂时攻克。随着网店增加值几百家，商业闭环在逐渐形成，进入了高速发展期。 我们开始寻找各类合作伙伴，向门店引进“增值业务”增加盈利模式。我们首先选择的是运营商业务和社区便民支付类业务。简单来说，我们要卖手机卡、手机套餐和各种充值缴费业务。 我们以手头的网点资源很快签下了移动、联通的代理权，也签下了拉卡拉、付临门等便民支付合作协议，顺带着还有一些快递代收业务、游戏点卡代理、学习卡充值代理等一大堆增值业务合作项目。 现实还是没有想象中那么完美。 为什么网点不接受？为什么接受的网点几乎没有业务量？ 根据以往的经验，我们深入分析研究后发现本质原因是：网点认为业务杂了，降低了客户对其“电脑维修”专业性的信任，同时，网点老板不知道新业务能否赚钱，并未做过多推销。 我们做了及时的调整，先从与电脑维修关联度比较大的业务进行导入，加强店内的主动营销和宣传物料，虽然取得了一些进展，但以上两点本质解决不了，注定了增值业务无法爆发。 这一阶段的教训： 1、改变传统习惯、人员能力或思维定势是一件非常困难的事情，尽量别去创造一个买卖场景，更加别想当然地认为通过培训就能提高一个大群体的基本能力和意识。 （责任编辑：职场达人） |
