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一修哥要做家电后服务市场的Uber。通过入驻、整合较为闲散的工程师资源，一方面承接家电厂商的售后服务，另一方面让用户直接用打Uber的方式打到合适的工程师，根据用户需求、地理位置以及评价体系综合推荐。
2、把我前面投资商的股份平移过来。第一个要求集团很爽快的答应了，他们知道，团队才是最有价值的。第二个要求没直接答应，但最后默许我从自己股份份额中出让相应的部分给到老投资方。 我们又活过来了。公司成立后，新的品牌叫“易帮”，典型的社区型线下网点格调。 这一阶段的教训： 1、什么都没了，只要好的团队还在，死也不会死僵。 2、踏实做事比天马行空的创意或想法重要得多，我们过去两三年里面每一步踏实的工作而带来的成果与经验才是我们活过来的根源。 2014年春节期间，我们团队成为集团内部的明星企业：人员规模达到两百人，“易帮”社区网点签约数量达到近四千家，北、上、广三地布局。 此外，对模式进行调整优化： 1、砍掉关联性弱的增值服务； 2、代工生产自有品牌产品，以铺货代销的方式进一步加强供应链掌控，统一制产品的市场零售价，与门店分享零售利润，同时增强用户的品牌认同； 3、建立维修服务规范和定价，建立统一的用户服务中心，建立用户与品牌的直接沟通渠道； 4、建立线上平台，用户可以线上下单直接到门店取货或享受服务，进一步直接面对用户。 5、通过创新性的“易长保”服务，摸索服务产品化和保险化模式，通过服务的销售与用户建立直接关系。 好景不长。内外部环境发生了剧烈的变化，银根紧缩导致房产集团的资金流收紧，每个月的现金流逐渐收窄，运营压力剧增；员工以10倍速度增长，但团队的管理能力无法及时跟上，我们慢慢进入了一个无序的发展路径。最要命的供应链管理环节，快速的扩张带来很多运营的困难。 内忧外患之中，我们坚持到2014年10月份左右。我们花了一个月时间进行深度的复盘与思考，最后的结论很悲伤也很痛苦，但还是与集团董事长达成一致：放弃这条发展路径。 此时，200人裁到20人，面临一堆仲裁和各种诉讼，以及供应商讨债。 不过，这次我很平静，没掉头发，因为我已经是光头了。 在复盘后，我明白企业面临的内忧外患仅仅是失败的导火线，这个模式做不成的根源在于： 用户的消费习惯已经发生了翻天覆地的变化，门店流量快速减少。2009年，一个电脑维修店每天可能会有二三十个人进店；但到了2014年，最惨的门店可能每天只有两三个人进店。2009年我意识到电脑城聚集式的IT消费必将被社区服务网点分散掉，但这一次我居然忽略了移动互联这样一个大趋势。 （责任编辑：职场达人） |
