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一修哥要做家电后服务市场的Uber。通过入驻、整合较为闲散的工程师资源，一方面承接家电厂商的售后服务，另一方面让用户直接用打Uber的方式打到合适的工程师，根据用户需求、地理位置以及评价体系综合推荐。
2、如果今天在电脑店内做网点快递代收或者手机充值业务，就会很容易，因此业务模型需要能跟着大势，不要试图以螳臂之力去做趋势。 3、我们最早就有流量思维，通过反向加盟，整合网点的真实目的是圈住用户，定位为“线下流量入口”。但我们最寄予厚望的增值业务运营，所有与用户有关的沟通、销售和服务完全依赖于网点老板，这是最大的错误。你最想要的用户群体一定要直接面对，任何隔着一层、间接迂回的模式都是不好走的，更加武断点来说，就是走不通。 尽管增值业务没有发展到一个理想状态，但我们手上有几百个社区网点，产品供货也到了一个不错的规模。2011年底，我们团队拿到第一笔风险投资。拿融资的目的是要扩展，钱到账的第二天我就飞到广州，合伙人飞到北京，一周之内两地办事处落定。 半年过去后，我们发现居然没钱了。同时，在运营过程中我们也犯了一些错误，年中的业绩指标没有达到与投资方的约定。 这时，我们已经是一个北上广的三地架构，手上有八九百家门店，六七十名员工人。唯一能做的就是收缩。 从2012年2月至2012年11月，我们走了一个诡异的曲线，从低到高，从高到深渊。比收缩人员更严重的是，因为摊子铺大后毫无预兆地紧缩，供应商的应付款和员工工资无法到位。此时，整个行业里面充斥着我们要倒闭的消息，最严重的时候，办公室门口同时有10家供应商在等着催款。 供应商停货、倒闭风频传、员工欠薪……几百个网点也对我们失去信心，慢慢远离了我们。这一期间经常失眠，掉了很多头发，唯一支撑我的是在09年搭建的核心团队，近80%都没有离开，跟着我一块四个月不领工资硬撑着，到了2013年元旦前后，我们熬到了新的曙光出现。 这一阶段的教训： 1、团队的支持是最后的希望。 2、融资后必须要有合理的资金使用规划，正常业务如果是100万单做80万来用最好，留20万救急。 3、不要为了融资把牛B吹得太大，融资不是目的，融资后业务做到自己与投资方都认可的目标才是目的。 2013年初，机（pin）缘（ming）巧（zhao）合（qian）下，我遇到了一个正在寻找转型机会的房地产集团老板，即想往IT领域布局。经过一个月的深度沟通后，集团成立了一个子公司，给我一定比例的股份，让我做总经理继续沿着过去的社区服务网点整合的大思路重新走下去。 我提了两个要求： 1、帮我把近20个兄弟四个月的工资发掉 （责任编辑：职场达人） |
