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评估CHRO的绩效一直是个难题。HR高管的表现通常由以下内容来进行评判：在预算内建立新流程，从合适的地方招聘一定数量的新员工，或改善员工流动率及员工参与度。但这些业绩并不能直接创造价值。为了让HR成为创造价值、而非消耗成本的部门，绩效应和产出挂钩：收入、利润、品牌认可度或市场份额，而且与这些因素联系越紧密越
我们认为以下这3项活动至关重要：预测结果、诊断问题并在人事方面提供解决方案。可能部分内容看似属于CHRO的惯常工作范围，但令大多数CEO失望的是，这些内容正是实践缺失的。 1 预测结果 CEO和CFO通常会制定3年计划和1年预算。CHRO也应该运用人事方面的知识，评估这些商业目标的成功几率。比如，面对外部环境的快速变化，关键小组或领导有多大可能因变应变？或者团队成员有多大可能协同合作？CHRO应提出此类问题并提供建议。因为公司业绩很大程度上依赖于员工和职位的匹配程度，在明确某一职位的具体要求，以及评估员工在实际情况下能否胜任该职位等方面，CHRO能发挥极大作用，高阶岗位需要格外注意。 很多HR管理流程对所有员工采取一刀切做法，但据我们观察，企业中2%的员工能产生98%的影响力。尽管对员工进行辅导有一定作用，尤其是针对阻碍员工发挥潜力的那一两件事，但辅导的作用毕竟有限。如果员工和岗位不匹配，其他任何办法都是徒劳。如果一位领导者具有的才干并不符合其所在岗位的要求，那么会给他本人及其上级、同事和下属带来麻烦。为防患于未然，CHRO应掌握主动权，发现员工的行为或技能上与职位要求存在的差距，尤其需要关注2%的高层以及职位需求发生的变化。 CHRO还应与CFO一起，考虑目前的关键绩效指标、人才分配和预算能否达到预期目标。如有可能，CHRO和CFO需要共同制定新标准。由于便于量化，财务数据是激励和评估绩效最普遍的基础，但CHRO可以提出新建议。员工对公司贡献价值的多少决定了他们的薪酬，换言之，应综合参考职位的重要性和员工的胜任情况。财务和HR应利用定性和定量标准，提前定义期望创造的价值。请试想如下情景：CHRO、CFO与CEO一起和某位业务部门经理进行讨论，讨论业务经理应怎么做才能在激烈的市场竞争中击败对手。例如，为了加快数字化进程，他是否必须重组团队或重新分配资金？若想评估胜算几率，需要了解该经理对外界压力和机遇的应对情况；在经济下滑时，他的复原力如何；以及他能多快扩大数字化规模。上述职责的相应标准也应该被制定出来。 CHRO也应具有对竞争进行有价值预测的能力，正所谓知己知彼，百战不殆。CHRO应了解竞争对手的信息，以及对手的决策者和执行者与本公司对应员工相比，表现如何。预测内容应包括对手公司人力资源方面相关变化可能产生的影响，比如对方激励机制的改变、离职率上升、或新聘用的专业人才，以及这些变化对它们市场行动具有的意义。比如2014年时苹果开始聘用医学技术方面的人才——这一信号提醒人们，苹果会重拳推出医学用途的手表或其他设备。这类活动将对医疗服务企业、医疗设备制造商或诊所产生影响。类似地，竞争对手机构重组和高层人事变动可能预示其加大对某些产品线的关注，这些产品可能让你的公司压力备增。 （责任编辑：职场达人） |
