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评估CHRO的绩效一直是个难题。HR高管的表现通常由以下内容来进行评判：在预算内建立新流程，从合适的地方招聘一定数量的新员工，或改善员工流动率及员工参与度。但这些业绩并不能直接创造价值。为了让HR成为创造价值、而非消耗成本的部门，绩效应和产出挂钩：收入、利润、品牌认可度或市场份额，而且与这些因素联系越紧密越
这些行为不要做。除了说清楚如何预测、诊断问题和推荐有利行动以外，CHRO的新合同还应界定什么是其职权以外的事。这样一来，CHRO的目标会更明确，也有更多时间从事更高级的工作。例如，诸如管理福利等服务和行政工作，应该从HR的日程安排中去掉，进行重新分配。分配方法之一是，将这些职责交给CFO。奈飞公司（Netflix），一些传统上由HR负责的流程和日常事务均由财务部门进行组织协调，HR只负责发掘和培养人才。另一种新方法是，将HR、财务、IT等部门的后勤工作统一由单独后勤部门管理，后者可由CFO或其他高管负责。 薪酬福利一直是CHRO的传统辖区，正如CFO很难理解社交体系中的微妙之处，CHRO也很难理解商业领袖面临的具体难题。因为薪酬福利对员工行为以及公司效率和灵活性影响很大，CEO和CFO最好能参与其中。在CHRO带头管理薪酬福利的同时，鉴于机构投资者和董事会起到越来越积极的作用，薪酬方面的决定应由CEO、CFO和CHRO三方共同决定。 CHRO是否称职。和CHRO签订了新合同之后，CEO需要针对CHRO目前和未来3年的工作要求和达成什么目标进行评估。多数CHRO都是在HR部门内逐级晋升至高层的。只有少数CHRO担任过公司业务方面的职务，多数都没有相关工作经验。光辉国际（Korn Ferry）研究表明，《财富》世界100强中，担任该公司CHRO之前，只有40人在HR领域以外有较丰富的工作经验。这种情况会对预测、诊断和改善公司业绩的行动造成阻碍。然而，如果CHRO能参与范围更广的讨论，就能加深对业务的了解。CEO应该给CHRO创造适应新角色的机会，并按季度对CHRO的成长表现做出评估。 评估CHRO的绩效一直是个难题。HR高管的表现通常由以下内容来进行评判：在预算内建立新流程，从合适的地方招聘一定数量的新员工，或改善员工流动率及员工参与度。但这些业绩并不能直接创造价值。为了让HR成为创造价值、而非消耗成本的部门，绩效应和产出挂钩：收入、利润、品牌认可度或市场份额，而且与这些因素联系越紧密越好。 例如，CHRO的举措可能是：调动某高管关键下属，并改善该下属的业绩；安排强化某一关键技能的培训；从外部招聘胜任关键职位的员工；组成2、3人新业务／项目核心团队，增加公司总收入或净利润；调动某部门领导，因为两年来她没能恰当应对挑战；在必要合作中发现并解决矛盾。这些行动可监督、可证实，并与公司的业绩和财务数字紧密相关。这里有个实例：一位颇具潜力的年轻领导者接替某任职很长时间的副执行总裁管理某大公司的3个部门，收效甚佳。这位年轻的新任执行副总裁以增长为重且深谙技术。他抓住3个部门技术和生产上的共性，将产品开发时间几乎缩减到了以前的一半。3年内，这3个部门业绩超过竞争对手，在业内位居首位。 （责任编辑：职场达人） |
