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评估CHRO的绩效一直是个难题。HR高管的表现通常由以下内容来进行评判：在预算内建立新流程，从合适的地方招聘一定数量的新员工，或改善员工流动率及员工参与度。但这些业绩并不能直接创造价值。为了让HR成为创造价值、而非消耗成本的部门，绩效应和产出挂钩：收入、利润、品牌认可度或市场份额，而且与这些因素联系越紧密越
打造G3 为使CHRO成为真正合作伙伴，CEO应和CFO以及CHRO组成3人高管团队（后文中称为G3——译者注）。只有这样，才能将财务数字和生产这些数字的员工联系起来。这样做也显示了公司对HR的重视，说明CHRO的贡献与CFO同等重要。尽管一些公司可能希望把CHRO归为更大团队的一部分，比如还可能包括CTO（首席技术官）和CRO（首席风险官）。G3才是应该掌舵公司方向的核心团队，这“三巨头”应单独进行会晤。当其他员工埋首处理日常事务时，G3应高瞻远瞩，共同决定公司命运，并追踪执行中产生的任何问题，确保公司处于正轨。正是G3建立起了组织和经营成果之间的联系。 塔塔通信（Tata Communications）CEO维诺德·库玛 （Vinod Kumar）也实行非正式G3机制。库玛的公司为大型跨国公司提供通信、计算以及内部合作平台系统，包括许多电话和移动运营商。2012年时，服务价格下降了15%到20%，颠覆技术已在意料之中。为跟上形势，塔塔通信必须尽快进行业务转型，这意味着至少在短期内，从外部招聘、培养关键新能力的方法很难让公司降低日益升高的成本。库玛意识到，必须采取行动。CFO桑杰·布维加（Sanjay Baweja）和CHRO阿德什·戈雅尔（Aadesh Goyal）一起进行规划，将财务和人才因素纳入考量。 多次G3会议之后，3人达成共识：塔塔通信需要对冗余或不符合公司新方向的职位进行重组，并将职位转移到更合适的地方。采取这些措施能节约7%的员工成本。公司就可以用节约下来的成本投入必要的能力建设，主要是招聘销售、营销和技术方面的新员工。 G3下一步开始关注更长期的目标。塔塔通信在2013年末发起了一个全公司参与的项目，目标是不断改善生产力。最初的目标是将成本构成降低1亿美元，但其真正意图是建立新的企业文化。G3首先组建了跨职能团队，鼓励员工报名，以兼职形式参与其中。有500人加入了该团队，实施了超过50种新创意，最终节约的成本超出了预期。一句话，该项目大获成功，至今还在发挥作用。 无论是有计划还是非正式的，CHRO、CFO和CEO之间进行沟通现在已经在塔塔通信形成了习惯。库玛发现，CHRO戈雅尔明显已经对业务有了一定把握，于是做出大胆决定：他让戈雅尔承担更多责任，管理公司某一高增长部门，还让他进入了创新委员会，发现、投资和孵化新业务。 常规G3会议 为确保G3机制行之有效，CEO应该和CHRO和CFO定期会面。 1每周评估情况常规G3会议 CEO、CFO和CHRO每周应该会面一次，讨论他们在公司内外发现的、任何可能带来人际方面变化的早期警讯。因为3个人看问题的角度不同，将3人意见汇总，能得到更准确的判断。G3会议不一定需要3人同时在场，也可通过视频或电话会议进行——总之定期会面十分重要。经过一定的磨合，约6周后G3会议仅需要15到20分钟就能完成。 （责任编辑：职场达人） |
