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评估CHRO的绩效一直是个难题。HR高管的表现通常由以下内容来进行评判：在预算内建立新流程，从合适的地方招聘一定数量的新员工，或改善员工流动率及员工参与度。但这些业绩并不能直接创造价值。为了让HR成为创造价值、而非消耗成本的部门，绩效应和产出挂钩：收入、利润、品牌认可度或市场份额，而且与这些因素联系越紧密越
同时，CHRO还要关注那些创造开发正能量的员工并培养他们。无论他们直接对业务目标负责与否，正是这些员工能直击问题核心、重新分析思路并建立促进合作的纽带，让组织整体更健康、更高效。他们可能是创造团队价值的隐形生力军。 3 价值推荐 行动敏捷的公司明白，它们必须把资本投入到恰当的机遇中，而不会屈从于常见的预算惯性（“你获得的资金和去年几乎一样，只有正负5%的差别”）。麦肯锡在15年间跟踪调查了美国1600多家公司的资金分配，发现那些大幅调整资金配置的公司（在此期间内资金在各项业务间变动超过56%的公司）与那些资金配置变化小的公司相比，拥有高出30%的股东回报率。 公司的人力资本流动同样需要灵活多变，CHRO应做好准备，推荐能够发掘或创造价值的行动。此类行动可能包括：发现某员工隐藏的才能，将该员工添加到高潜力人才名单中；将某员工从一个职位调到另一职位，目的是激发新市场增长；或从外部招聘人才，提高开发新技术的相关能力。尽管资本重新配置很重要，但加上人才的再分配，才能真正助力公司发展。 如今对外部环境做出回应，需要领导者具备之前没有发掘出的能力，比如算法方面的知识，或是做好对数字化和迅速变革的心理准备。公司中具有此类能力的人才可能位于较低层级，为了让这些人才大展拳脚，可能需要破格将其连升三级，而非按现有组织层级逐级晋升。CHRO应寻找未来价值创造者，然后充分发挥想象力确保他们能够施展才华。正如CFO具有运用数字进行判断的才干一样，独具慧眼识英才是CHRO最重要的能力。 陶氏化学发现，在公司传统的长周期研发过程以外，大胆起用富有创新精神的千禧一代是进行短期创新的最快方法。陶氏30岁以下员工比例，从2004年的9%，增长到2014年的15%。为了发挥新人才的效用，陶氏重新设计了这些20、30多岁员工的职业路线，让他们尽快走上更重要的工作岗位，尽早参加集团高层会议。 挖掘价值的另一个方法是推荐能帮助员工个人弥补差距或增强能力的机制。这类机制包括更换员工岗位、建立咨询委员会，或指派人员帮助培养某一技能。例如，著名风投资本家约翰·杜尔（John Doerr）利用其庞大人脉网络，联系到贝尔实验室的科学家，帮助他所投资一些小型初创公司构建技术力量。类似地，CHRO应更善于利用和其他CHRO的人脉，与那些能为我所用的人才互联互通。 CHRO可建议将某一部门拆分成几个小组，以促进增长和培养更多对盈亏负责的领导者。CHRO还可以在聘用驻国外办事处或某一大部门的负责人时，对工作需要的具体技能提供建议。其他建议可能主要与改善人际互动有关——人际关系质量、信任度、合作以及决断力。例如，CHRO可以与业务部门合作，进行月度而非年度总结。因为缩短行动和反馈之间的时间能增强动力，改善运营。 （责任编辑：职场达人） |
