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评估CHRO的绩效一直是个难题。HR高管的表现通常由以下内容来进行评判：在预算内建立新流程，从合适的地方招聘一定数量的新员工，或改善员工流动率及员工参与度。但这些业绩并不能直接创造价值。为了让HR成为创造价值、而非消耗成本的部门，绩效应和产出挂钩：收入、利润、品牌认可度或市场份额，而且与这些因素联系越紧密越
关于对手的情报通常可以通过以下渠道获得：猎头、媒体、来自其他公司的员工、供应商或客户的客户。“那个营销副总裁重视业绩而非人才”、“她惯于节约成本，不愿扩大规模”、“他们新部门的头儿来自一家高增长公司”等传言，都会对预测有帮助。例如，如果当时摩托罗拉的CHRO能够提醒其CEO，苹果开始挖他们的技术人员，摩托罗拉就有可能预测到iPhone的诞生。 CHRO应该逐一对比本公司和对手的各个部门、团队和领导者，另外，关注现有对手还不够，也要关注本行业外可能进入市场的非传统对手。X公司新晋升的美发用品负责人是否比我们部门的新任负责人更有经验、更具活力？Y公司无线传感器开发团队是否比我们团队的合作更默契？此类问题的答案有助于预测结果，而这些结果最终将在未来的财务报表中反映出来。 2 诊断问题 CHRO有能力精准定位出组织绩效不佳或没有实现目标的原因。CEO应该和CHRO分析此类原因，而不是习惯性地把问题丢给咨询公司。 CHRO应与CEO和CFO合作，寻找失误原因，因为大多数问题都出在人事上。这样做是为了发现利率下滑或货币价值变动等明显外部因素以外的问题，并把这些数字和对公司中社会系统的洞察（即员工如何合作）联系起来，正确诊断出问题所在，就能找到正确的解决方法。这么做能够避免盲目替换做出正确决策、却因外在条件限制而未能实现目标的员工。 如果与上一年相比，经济下滑、公司业绩不佳，那么该问的是：领导者应如何应对？他会像无意中被车灯照到的小鹿一样惊慌失措，还是会迎难而上？相对竞争对手及外部变化而言，他的反应速度如何？这正是CHRO可以一显身手的地方——区别出问题到底是领导者失误，还是和职位根本不匹配。这也正是CHRO可以进一步了解领导者的时候，比如他的复原力如何——此类信息可用于分配未来的工作内容。 仅仅关注领导者个人还不够。CHRO还应善于诊断公司社会系统不同部分的运行情况，系统地寻找那些造成瓶颈或不必要摩擦的问题。当某位CEO检查某条重要产品线的相关数字时，他发现市场份额和利润已连续3年下降。该产品线寄予厚望扭转颓势的医疗诊断新产品迟迟没上线。随着CEO和CHRO深入调查，他们发现：公司在美国密尔沃基的营销团队和法国的研发团队就新产品细节未达成统一。于是两位高管当即安排了一系列面对面会议，解决这一矛盾。 让CHRO诊断和公开问题十分重要，但公司通常缺乏这种开诚布公的做法，对信息秘而不宣，消极对抗，以及对损害同事等行为熟视无睹。有些CEO不正面解决直接下属间的矛盾，而采取回避态度，任其内耗，导致整个组织决策效率低下。例如，当孤岛间合作不畅时，问题就会出现。在这种情况下，无论如何缩减成本、调整预算或进行警告都无法阻止这些情况恶化。因此，那些敢于把阻碍公司运行的种种关系公之于众的CHRO，显得尤为可贵。 （责任编辑：职场达人） |
