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“红孩子”真是一个绵延不绝的传说与故事。虽已卖给苏宁，但余波未了。在虎嗅之前发的这篇文章里，创始人李阳说，红孩子死于徐沛欣的想法太多、梦想试验上。这篇文章下面有不少精彩评论，值得大家去看一下。 而接下来我们要发表的，是2010年红孩子员工写给投资人的一封信。或许它能比媒体的文章、事后的揣测分析更中肯地帮你了解这家创业型公司经历过什么、病根儿在哪里、有什么教训可借鉴。 原文如下： 我曾经有一个梦想，梦想加盟一个伟大的企业，去做一些能够影响行业和改变一些东西的事情。我原来以为红孩子是这样的企业，但是，现在每天发生地很多事情正在使我逐渐失去激情，走向绝望。 我个人相信，当有一天我们检讨红孩子的失败的时候，09年一季度经营会将被反复提起。因为在这个会上，理想被践踏，激情被泯灭，管理层用行动和斥责向四五十参会者证明了，现在的红孩子已经不再是过去的红孩子了，需要的只是绝对的服从。大家震惊之余私下的交流中，大家充满了失望。也许我们来检讨我们的业绩时，看到的是还凑合的业绩。虽然有史以来第一次季度环比出现了负增长。但是，每个真正关注业务，了解公司运营的人都知道。这个数字是根本经不起推敲的。 在这个会上，经常被提起的是全集团后台毛利提高了两个点，从而证明公司策略的正确。可是，各位知道这两个点是怎么来的么？第一，过去的例如美赞臣的赠品因为是厂家提供了6%的赠品返利，我们拿来买了赠品，随着订货零成本的调拨给各分公司。现在为了创造所谓的后台毛利，按照进货成本调拨给分公司，而把美赞臣的返利计算入后台毛利。美赞臣目前占了大约我们10%的生意额，这6%就提供了全集团后台毛利的0.6%新增增长。而且过去如果厂家提供低价货的支援，我们都是按照实际低价调拨，使得前台毛利更高，有更大的促销空间。而现在呢，都是按照高价调拨，把差价的6-10%计入后台毛利。例如雅培的返6个点，惠氏的10%的返利都是这么干的。而为了片面追求厂家上刊的版面费，宁愿答应供应商较高价格的供货价格。这样做的后果就是，前台毛利被大量侵占，明知道这个产品我们是挣钱的，甚至是相对有价格优势的，但是，不能做任何低价的策略的促销，否则就面对低毛利甚至负毛利的后果。在整个一季度，频繁出现的奶粉价格混乱，我们在销售中受制于毛利的被削弱，无法应战，市场上非常被动。这点可以看一下3月份全集团的前台毛利额完成比例和销售完成比例就可以证明，前台毛利衰退的实在太惨不忍睹。 （责任编辑：职场达人） |
