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第四个，没有专职的HR，CEO精力被牵扯。我们在调研的时候发现这个问题。我们做了一个分类，1到20人的团队，20到50人的团队，50人以上的团队做了三层，基本上50人以上的团队都有专职的HR，刚才王伟问我多长时间开始建HR职能部门，这个一定是跟你团队的人数、业务发展相关的，像罗敏：他们那个团队增长那么快的话，他一定很早就开始建这个团队，但是的确他碰到风口上，他有一个特别好的前提就是他的业务发展的太好了。业务发展太好的时候，所有问题都掩盖了，他不需要太多精力管理，而只要考虑发展就行。但是你业务一旦没有发展那么顺畅，发展缓慢，所有的问题，该出错的地方绝对都会出错，一定会有各种内部管理问题冒出来。 所以我们练习内功也好，做文化建设也好，一定是你在很早的时候就开始练基本功，未雨绸缪的开始考虑建设。有一些CEO觉得我自己牵扯精力太多了，没有HR的时候，每一个CEO都是HR，甚至我们说公司人人都是HR，因为这个人招上来以后，是直线经理带他，所以人人都是HR，而且人人都承担一个去招人辅导人留人的责任。 早前某上市互联网公司就有一个不成文的规定，在初期的时候要求每个管理者都要承担成功推荐至少一个人到两个人的硬性指标，这个作为你绩效的一个方面。 也有团队有专职的HR，但是能力有限，开人、留人技巧很差，他都不知道怎么去开人。我们一个团队现在刚刚碰到一个例子，就是在上一周碰见的，解聘的时候出问题了，引起很大纠纷，在外部也引起影响，已经出面。 团队快速扩张，异地管理出现很多纰漏。这是团队大的时候一定会出问题，异地管理的问题。 制度如何落地，公司有三种管理风格，第一类管理风格是法家的管理，实际上是建制度的，通常来讲这是最一般的管理。在创业初期的时候，或者你管理能力都不是那么强的时候，很多都要用法家的管理。第二种是儒家管理，你靠你自己的个人魅力，个人的风格，以身作则，不用靠很多的制度，靠文化启发教育员工。最高明的管理是道家老子的那种管理风格，无为而治。你整个管理理念都已经渗透到公司每个人身上，大家都是自我激励、自我管理，公司的机制就是最大化的发挥每个人员的积极性、智慧和创造力。 在创业初期的时候，当自己整个团队没有清晰和成熟的文化、个人领导风格也没有那么突出和鲜明，我们需要有些制度来辅助。但是制度如何落地，HR起到了非常重要的作用。刚才我们的一个CEO也说到那个问题，觉得以前供职的公司里的HR要不是摆设，要不就是卡我的脖子。我也听过有一句话说“人事不做人事儿”。真正的专业HR一定不是那样的，我只能说他说的情况代表的是非常不专业的HR。 这张快速的过一下，不同阶段创业公司它都会面临一些挑战。今天你在A轮，我相信可能过半年以后有公司已经到B轮，你看趣分期16个月做那么大，所以他们快速发展的时候都会遇见一些什么问题，值得我们提前借鉴。 第一阶段当然是搭班子的时候，刚成立，模式不清楚，它的痛点大部分是缺核心人员。渴望融合，核心的班子怎么融合起来。这些人都是在别的团队的佼佼者，怎么快速融合起来。第二个阶段就是定方向的时候，核心团队已经建立了，在这个阶段技术和产品团队是发展最快的。除了技术团队，开始缺运营、市场和BD的人员，因为开始扩张很大，我们需要很多的运营人员，团队扩张很快，需要高效的沟通执行，包括激励，一系列的制度合作。 再往下就是到B轮，如果你的公司到一定程度，制度完了以后，二百人团队以上一定要靠一些文化的东西来管理，团队的融合也是非常重要。比如团队规模成几何倍数增长，外部竞争加剧，一些挫折和困难频出，这个阶段找人仍然非常难。新经理的管理能力不足，包括激励、，而且核心人员有可能在这个阶段流失掉，一些业务技能的培训要加强。 C轮就是带队伍的时期，团队这个时候进一步扩大，而且内部出现若干产品的内部的竞争也开始加剧，因为各个产品要抢资源，管理制度都面临升级的状态，整个的痛点大部分是说管理的难度要增加，而且人才流动更加剧烈。 我们看到很多公司是在这个阶段出问题，很多人员开始流失，尤其核心人员都开始流失，新旧文化冲突很严重，很多一些大的团队都有这个问题。 （责任编辑：晨鸿） |
