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富国银行(Wells Fargo)提供了一个如何同时追求两个目标的例子：设定战略目标，然后定义相关的组织健康要旨。当现任首席执行官John Stumpf于2005年8月就任总裁时，他召集自己的最高领导团队去外地开了一个为期两天的会议，讨论富国银行在其新时代的企业愿景。最终形成的业绩目标是，保持该公司每股收益和运营收入两位数的复合年增长率业绩记录。为此，高管团队将该银行的交叉销售长期愿景“追求卓越(going for gr-eight )”(每个客户购买8种以上金融产品)翻了一番，中期目标为进一步提高其已经在业界领先的交叉销售率，平均每个客户购买的产品至少增加一种。该银行的领导人还设定了在所有重要业务中与客户忠诚度和客户流失率挂钩的业绩目标。 但是，一种范围更广泛的愿景也脱颖而出，高管团队将其概括为“一个富国银行(One Wells Fargo)”。这一理念源于该团队认识到争取创造的巨额价值存在于它称之为在该组织中“发掘宝藏”的行动：跨越该公司的各条业务线，更有效地进行协作，以打破“孤岛思维”，并向客户提供一种更好的体验，满足客户更多的金融需求。 将该银行看作“一个富国银行”的思维方式帮助高管团队将关注重点放在变革上，为了使该组织变得更健康，就必须进行这些变革：在各条业务线上，以客户为中心的管理方式、战略清晰度，以及创意和信息的共享都做得非常到位，但还必须在跨业务线协作时具有自己的特色优势。如果将“一个富国银行”作为企业战略，为了对其提供支持，并使其得以实现，就需要进行组织变革。 自我评估 在从确定目标阶段进入采取行动阶段之前，为了了解你的企业是否已为实现自己的愿景做好了准备，值得“照照镜子”，仔细审视一下自己。为了满足你的业绩目标，哪些能力最至关紧要，目前在你的企业中，这些能力有多强大?关于“本企业的做事方式”，哪些心态可能会损害你对组织健康的追求，其根本原因是什么?对企业是否已为变革准备就绪的这种评估，其价值无论如何都不会被高估：在我们2010年的调查中，那些对有问题的各种心态进行了诊断的受访企业高管，认为其转型获得成功的可能性比那些没有这样做的受访高管高出3倍。 例如，当Pierre Beaudoin在2001年接掌庞巴迪公司宇航部门时，他很清楚，为了从航空业在9/11事件后的低迷状态中摆脱出来，自己的公司急需提升业绩水平。他还希望该公司成为一个健康的、具有自我改进能力的组织。为了实现他设定的愿景目标——净利润达到5亿加元，同时还要持续提高为客户提供的服务和产品水平，就要求企业具备庞巴迪当时还十分缺乏的各种精益能力，以及对思维模式进行重大变革。 （责任编辑：职场达人） |
