|
对于一家对自己的技术专长感到自豪的企业来说，探讨企业文化问题并不是某种顺理成章的事情。用Beaudoin的话来说，“要解释清楚为什么我们在可以把精力放在工厂、硬件、飞机上的同时，还要把如此多的时间花在软目标上，对我和我的领导团队都是一个挑战。我们进行了许多对话，反复解释说，如果我们很好地实现了这些软目标，在我们的帮助下，我们的员工就能更好地去做自己应该做的工作，比如说，提高我们工厂的生产效率，解决各种工程难题。” 通过这些对话和一种更正式的组织自我评估，得出了一份信念清单，这些信念仅限于落实到员工个人身上的企业价值、团队合作的作用、持续改进的努力，以及结果驱动。该公司亟待变革的一个领域是对需要处理问题的态度。正如Beaudoin所解释的，“假如我去参加一个会议，得知出现了四个问题，就用自己的拳头使劲敲桌子，并说，‘我再也不想听到什么问题了，你们这些家伙赶紧去把这些问题解决了。’嗯，你猜会怎么样——以后我再也不会听到出了什么问题。而这就是为什么你会使自己深陷困境的原因。”6 设计方案 一旦一家企业清楚了自己想要实现的目标，以及自己为实现这些目标所做的准备，它还必须找到通向目标的路径。无数领导人曾经告诉我们，这是变革自己的组织最艰难的部分。但它也是一家企业变革进程中的一个阶段，此时，提高业绩与增进组织健康的努力开始相互融合：随着以提高业绩作为优先目标的、有侧重的目标组合变成了一种转换健康思维方式的手段，这两种目标变得彼此关联和相辅相成。 为了理解在变革实践中，这种共生关系是如何体现的，来看一看在2000年6月，雷富礼(A. G. Lafley)在接掌宝洁公司后，一手策划的著名转型。雷富礼为宝洁公司制定了一些明确的优先目标：例如，重点关注100个国家中的10个国家，重点关注四种核心业务。强调这些优先目标对于提高宝洁公司的业绩至关重要。它还为雷富礼实现一个更深层次的目标建立了一个平台，这个目标就是：使宝洁公司成为一个更消费者导向和更关注外部事务的企业——总之，成为一个更健康的企业。 当雷富礼在设定优先目标时，他决定制订一个“不去做”事项清单。清单中的一个项目就是宝洁公司的“臭鼬工厂”：该公司主流业务以外的实验技术项目。这些实验项目——其年度预算高达2亿美元——反映的是技术目标，而不是客户需求，而且，其最终形成的产品和服务不得不被“推”向市场，希望它们能被市场接纳。所有这一切都违背了雷富礼以客户为中心的愿景。所以，这份“不去做”事项清单得到了严格执行：“如果我们发现有人在做我们说了不要去做的事情，我们就会撤销这些预算和人员，而且，我们会让他们重新关注那些我们宣布将要去做的事情。” （责任编辑：职场达人） |
