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在大多数情况下，转换思维模式意味着要改变正规的系统、结构、流程和激励机制。在宝洁公司，雷富礼确定，规划流程的第一步是了解消费趋势，并重新定义组织结构，使其具有更强烈的消费者取向。最后，角色示范、讲故事和技能培养在转换思维模式的过程中也可以发挥重要作用。例如，雷富礼为管理人员建立了一所企业大学，并将自己的很大一部分时间专门用于员工训导。虽然这种“软能力”往往容易被忽视，但它却至关重要。在我们的一次调查中，一些受访高管告诉我们，在转型变革中，他们会采取一些措施，来改变自己员工的思维模式和行为模式，这些高管获得变革计划获得成功的可能性是其他高管的两倍。 实施变革 开始实施变革计划时，首先启动提高业绩的试点计划几乎总是一种正确的方式。如果试点一切顺利，就可以在其他领域复制这种成功;如果试点出现差错，则可以将错误限制在一个很小的范围内。初期的结果也有助于提高员工的积极性和变革愿望。我们发现，试点成功的一个关键，是分两个阶段实施计划：第一步，证明变革概念的正确性;第二步，证明变革的可行性，这将确保你有一种可以复制的方法，用来获取被组织认可的价值。我们发现，有太多的企业没有采取第二个步骤，因此它们无法依靠自己初期的成功。 但是，即使精心构思了试点计划，也还远远不够。为了实现持久而健康的变革，一个组织还需要激励员工在完成自己日常工作的同时，不辞辛劳，付出更多的努力，从根本上对许多例行公事进行反思。整个过程可能感觉有点像一边骑着自行车，一边试图改变它的车轮。毫不奇怪的是，大多数企业都很难做到这一点：我们的一项调查发现，在所有经历过一次组织转型的受访高管中，只有大约30％的人认为，自己的企业在调动员工的变革积极性上完全成功或大部分成功。 2000年1月，当Julio Linares接任西班牙电信运营商——西班牙电信公司首席执行官一职时，该公司的盈利和现金流都在不断下滑。他在对该公司进行转型变革时，采用了三种方法来创造强大的变革动力。首先，要帮助员工“了解他们正在执行的项目对本年度的目标，乃至整个变革计划将会起到的作用”。考虑到变革目标，Linares和他的团队把“增长、竞争力和承诺”作为需要重点强调的关键主题。在“增长”主题下，制定了新的分销模式，改进了客户细分方法;在“竞争力”主题下，采用了精益工作流程，启动了网上交易;在“承诺”主题下，引入了一组新的企业价值理念，并重组了业务单元。 其次，Linares确保使整个企业都能感受到对变革的归属感。例如，每年一月份，他和他的高层团队都要召集西班牙电信公司的排名前500的高管，帮助设计未来一年的计划。除了这个核心团体以外，Linares还设法“让组织中不同层级的相关员工都有机会参与”转型计划的重新设计，“并用一项强有力的沟通计划来辅助转型计划的实施”。有时候，企业为了营造一种共同参与的归属感，还需要做得更多。印度的拉森特博洛(Larsen & Toubro)公司首席执行官A. M. Naik解释说，该公司在制定转型变革计划时，“我们有1/4的员工，大约7，000人参与其中。我考察了公司的38个工作场所。” 他补充说，“当愿景规划以文件形式最终定稿时”，“每个人都可以说，‘这个提法是我创造的’，你们明白吗?某一个提法也许是1，000名员工的心声。但这一过程创建了每个人都可以信守的共同的愿景规划。”7 （责任编辑：职场达人） |
