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经过十多年的苦心经营，汇源在上游基地建设方面比别的果汁企业抢先一步。虽然，这之后各企业都意识到原料供应的重要性，试图解决这个短板，但发展速度和规模都远落后于汇源。2010年，投资20亿元的汇源鲁中工业园果蔬加工项目在山东落成，10亿元有机农业示范园项目建设开工。在此之前，汇源已在山东投资兴办水果加工、果汁灌装等农业产业化工厂7座。 真相六：抢先布局 每一个基地的建立其实就相当于一个汇源地方根据地的开辟，它们不仅仅是原料的加工地、产品的生产地，还是在当地的品牌宣传站和营销渠道 朱新礼在全国的布局，其实可以先从他将总部从山东迁到北京追溯。因为迁至北京的决定使汇源在全国的布局中相当于找到了指挥中枢，而全国各地的基地便是这个中枢的末端神经，它们共同构成了汇源立体的根据地网络。 1994年，朱新礼提出要把总部从山东迁到北京时，几乎所有的人都反对这个冒险的决定。但是，朱新礼经历了几次人才引进的困境后，彻底坚定了他要到北京的决定。朱新礼告诉《新领军》：“企业在山区，首先会面临人才困境，好多人不愿意到山区来，有一次我好不容易招到两个大学生，但是一听到公司所在地便都打了退堂鼓；第二是资金和市场。如果你要做消费品，就必须在大城市，不仅仅是主要市场在那里，而且当产品标注的产地是北京而非国内其他不知名地方时，给人的可信度有很大不同。可口可乐这个公司的总部或发源地，如果在柬埔寨而不是美国，它不可能在世界这么知名。我在1994年就这么想，让人才、信息、市场、资金包括产地都给消费者带来可信度”.朱新礼显然在战略的把握和敏感度上，走在了同时代的前面，而汇源之后所迎来的快速成长证明了当时决定的及时与正确。 对于企业领导者来说，他的领导力的最大体现，就在于企业成长的关键节点上的关键决策。而朱新礼对汇源的布局不仅仅体现在点上，还有面上，做到了点面结合。 一次餐桌上，一位英国同行问朱新礼：“我在英国有六个工厂，而你却建了五十多个工厂，太多了”.朱新礼反问道：“你一个工厂辐射多少人口”.“一千万”，“那我还得再建一百个”.朱新礼说的没错，未来碳酸饮料的市场必会越来越小，而果汁饮料势必会大行其道，成为饮料行业的主流产品。如果一个工厂辐射1000万人口的话，中国13亿人，就算汇源再建100个也不为过，但是汇源如此大规模的扩张建厂还有自己独特的考虑。 “我们主要考虑三个方面：一个是原料资源，一个是市场资源，一个是地方资源。我们工厂的选址，必须要占一头，一旦失去原料，你就是无米之炊；一旦失去市场，产品就没有出路。所以选址要么靠近市场，要么靠近原料地。我们就先下手为强，这叫先占为先，后来的就不会有这么好的位置，也是一个布局优势。还有就是地方资源，现在土地越来越紧张，批地也越来越难，如果再过五年，还能批下来吗，就算能批下来那么成本价估计要翻几番！”朱新礼向《新领军》表示。以300公里为半径，十几年来汇源先后在黑龙江双城市、辽宁本溪、河南开封、陕西咸阳、江苏宿迁、湖北黄冈、四川南充等全国各地建立了50多家工厂，初步完成了布局。既解决了果汁原材料的就近运输问题，而且生产的产品可以迅速铺进附近的市场。 （责任编辑：职场达人） |
