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【时代印证】 从“埋头钻井”到“当家算账” “打了几十年井，从没想到自己会变成‘经理’。一开始别人喊我杨经理，我总觉得是在喊别人。”1月5日，谈起自己的这段经历，腼腆的杨军脸上顿时神采飞扬。 结缘页岩气之前，杨军当了近20年的钻井队长，曾带领队伍先后在下川东地区、龙岗构造、相国寺储气库等多个重点工程打井数十口，每口井“都没失过手”。 2011年，杨军带领川庆50712队在离长宁H2平台相距仅数百米的地方成功完成了宁201-H1井，迎来了长宁—威远国家级页岩气示范区的规模效益开发。 没想到在页岩气勘探开发这个战场，杨军从“杨队长”变成了“杨经理”。 长宁H2平台是总包井。川庆钻探想要打出快速、高效、安全，就要尝试探索一种新的经营管理模式，即把一个平台当成一个项目，与之配套，川庆钻探川东钻探首次任命杨军担任长宁H2页岩气钻井平台的平台经理。 这个经理不好当。作为新任的平台经理，长宁H2平台的经营管理让杨军“头疼”。当钻井队长时，一口井从开钻到完井，成本是怎样构成的，材料消耗了多少，大部分钻井队不清楚，不怎么管，也不知道该怎么管。 长宁H2平台采用全新的总承包模式。川庆钻探要求，建立以目标成本控制为核心的钻井工程经济责任体系，以钻井队为成本控制主体和中心，把经营权力下放到平台经理。 这样一来，原来只知道“埋头钻井”的杨军尝到了“当家”的滋味。在长宁H2平台施工的6口井中，杨军坦言：“每次签字，我的手都在抖。和以前签字时的潇洒样相比，现在我就是‘居家小媳妇’。” 当家方知柴米贵。在经营管理过程中，杨军细算效益，严格控制成本，创新推出了“钻井队成本对比控制法”。每口井开钻前，他都要详细预算各项成本，确定降本指标，对更改设计或措施增加的工作量，及时取得相关方签认，确保在结算中各项资料齐全。完井后，他还要组织全队开展成本核算和对比分析，深入查找成本变化因素，进一步挖掘降低成本潜力。2014年7月，在长宁H2-6井施工过程中，通过采纳杨军提出的空钻技术意见，仅用2.8天便成功穿越石牛栏组，较前期完钻的同类井在同井段缩短近4天时间。 不仅如此，杨军不但要管经营还要为市场开发动脑筋。他每天班前会都要向大家苦口婆心地灌输要做好每个细节干精品工程，甲方才能把工作量给这个团队。“现在页岩气市场全面开放，谁干不好就没有工作量，也就没有收入，回家给老婆孩子咋交代？”在他的带领下，这个优秀的团队一直都在页岩气工程技术领域排名前列，成了甲方的“放心队”。 完成了长宁H2平台的施工后，平台经理的重任从此再没有卸下过。2015年至2016年，杨军先后完成威远204-H10平台、溪202井、YS108H26平台施工，每口井都是国家页岩气勘探开发的重点工程。2016年年底，杨军调任为川庆川东钻探长宁—昭通页岩气项目经理部副经理。按照岗位分工，杨军负责几十个页岩气钻井平台的生产运行和协调管理，跟川东钻探分布于探区的众多平台经理一道，继续奔忙在页岩气勘探开发的第一线。 (记者谷学涛 通讯员杨忠兵) 把国外的管理经验带回来 长城钻探钻井三公司生产协调保障部副部长 张鲁阳 我叫张鲁阳，现任长城钻探钻井三公司生产协调保障部副部长。2009年，由于工作需要，我从四季分明的辽河之滨盘锦转战到尼日尔工作，担任GWXX钻井队平台经理。8年海外经历，让我感触很多。 首战非洲，真长见识。作为初战海外的平台经理，抛除因自然环境、社会形势、语言能力的不同带来的不适以外，海外市场的合同模式、管理模式、管理方向、工作方式与国内有很大差别。 在国内钻井市场，钻井队长需要根据设计要求合理组织生产用料，制定施工方案，控制生产进度，保证在周期内完成施工。 在国际钻井市场，平台经理要严格按照甲方的作业指令安排好每个班组的工作内容，设备安装完成后甲方根据标准对所有设备进行逐一运转和验收，验收通过后方可开钻。每天甲方给井队下发两份作业指令，要求井队各岗位员工必须根据指令有计划施工，不得擅自更改指令和工序。 在合同模式上，国内以大包制为主，国外多为日费制，干一天有一天的收入。在管理模式上，国内施工具有坚强有力的后勤保障支持，而国际市场队伍必须具备独立运营能力，对于员工素质提出了更高的要求。钻井队长的工作重点多放在生产组织、第三方协调等。平台经理的工作重点包括生产运行、生产组织、员工培训、与甲方及第三方协调等。对此，我通过与国际雇员沟通提升语言能力、与甲方监督沟通学习工作方法和管理模式，与兄弟单位沟通分析、吃透合同，明确了干什么、怎么干、如何干好，跨过了海外管理的门槛。8年间，我在乍得和尼日尔累计施工110余口井，创造了良好的经济效益。 （责任编辑：职场达人） |
