从人员角色转变看市场意识的增强(3)

　　【对话未来】

　　市场化：提升油气产业链价值的重要抓手

　　王震 集团公司政策研究室副主任

　　改革开放40年，特别是中国石油重组改制20年来，我国石油工业取得了巨大成就。这些成绩的取得是油气行业受益于国家改革开放政策的具体体现。这一过程也体现了中国石油从政府部门到市场主体、从行政管理到企业角色的转变，从以指令性计划管理为主向不断适应市场、走向市场、积极参与竞争的市场化经营理念的转变。

　　调整公司战略，引领市场化改革

　　1988年，中国石油天然气总公司在石油工业部基础上组建，虽仍具有部分政府管理职能，但在油气行业适应市场经济改革导向的体制转型、机制创新、释放活力等方面迈出了重要一步，推动了陆上石油工业“稳定东部、发展西部”“多元开发、多种经营”和“对外开放、国际化经营”战略的实施，出台了解体“大而全、小而全”，走“油公司”路径的改革举措，这都为油气行业的进一步改革发展奠定了体制基础。

　　面对亚洲金融危机和低油价环境触发的国际石油行业并购新浪潮，国有企业战略性改组和原有体制的困境渐显等新形势，国家对石油石化行业进行了一次大重组。通过此次战略性重组，实现了政企分开，中国石油不再承担政府职能，成为业务涵盖上下游、内外贸、产销一体化真正意义上的企业。从此，集团公司直接面对市场出售成品油、化工产品和天然气，同时提供工程技术、工程建设和装备制造产品和服务。重组以及油气核心业务的上市，使集团公司的管理体制和运行机制发生了深刻变化。集团首次把市场营销战略纳入公司发展战略之中，同时建立和完善销售网络、大力发展终端市场。

　　我国加入WTO后，成品油批发和零售市场不断放开、价格形成机制更趋市场化，成品油市场开发和终端网络竞争日趋激烈。集团公司在2005年明确提出“资源、市场、国际化”三大战略，以市场需求为导向组织生产经营，通过不断开拓市场、扩大市场份额，提高公司规模实力、竞争能力和经济效益。随着国家对清洁能源的日益重视，天然气的战略性地位愈加突出，集团公司提出了要把天然气打造为战略性、成长性、价值性工程，强化了管网、LNG接收站、储气库等基础设施建设，培育天然气市场，开发新用户、做大终端网络。

　　优化组织架构，适应市场化竞争

　　重组改制20年来，集团公司不断调整和完善组织架构，以适应急剧变化和激烈竞争的市场环境。新组建的中国石油优势在上游，石油化工业务和成品油终端均位于计划经济色彩更加浓厚的东北、西北和西南地区等。这些地区的改革开放力度和经济发达程度远远低于华东、华南、中南和京津冀鲁等地区。为此，集团公司从战略上加强了炼化业务布局优化、高端高效终端市场的拓展。优化成品油销售业务管理体制，按照生产、科研、销售一体化原则集中组建专业化的润滑油公司，逐步实现了品牌与产品的全线整合；分阶段、有步骤地加强区外市场营销网络建设，先设大区公司，后逐步形成以省为主油品销售体制；为了加强对沥青、燃料油等炼化小产品的集约化经营，整合成立了专业化的燃料油公司。随着化工市场的拓展和深入，集中发挥专业化优势、不断优化化工产品销售业务管理体制，先后整合建立六个大区公司。

　　天然气产业的发展更是如此。1998年重组时，陕京一线是唯一干线，天然气生产主要在四川盆地和鄂尔多斯盆地。但伴随克拉2气田的发现和天然气战略地位的突显，以西气东输为代表的管道基础设施建设开始了跨越式发展，油气管道和天然气销售体制也得到持续优化，逐步形成了适应天然气市场开发和加强市场终端建设的管理体制。特别是近几年，为适应油气体制改革和快速发展的LNG接收站竞争，集团公司提升天然气业务链整体价值创造能力和市场竞争力，不断调整优化组织架构，形成了天然气销售分公司——省公司两级管理为主、天然气销售区域公司协调监督为辅的管理体制，终端为王的理念得到巩固，天然气市场化意识得到强化。

（责任编辑：职场达人）