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审计、银行等），这些行业既需要雇员有较高的专业知识能力，但其工作内容又具有一定事务性特征，工作内容单一，而且常规，容易产生工作枯燥感。在这种情况下，员工如何感觉遭受到不公平的待遇，就很容易让问题效应放大起来，从而引发罢工。前段时间，普华永道中国公司发生的白领罢工就属于这一类。当时，普华与安必信合并后，从香港空降50名高层，他们的月薪高达80万～100万元人民币，与本土职员的月薪相差离谱。如果再加上枯燥的工作内容、过强的劳动负荷，就很容易就激发白领们的抱怨。同一职位人员的不同地域来源，同样的职责要求却支付不同的薪酬，这种薪酬不公平现象是目前跨国公司的普遍现象。这种不公平往往只反映在薪酬方面。普华永道的一位职员曾讲述公司的一次酒会，“大约有1000名员工参加，来自外方的人士大约30多人，但整个晚会只用英语。这让本土员工觉得没有地位”。 在我国外资企业往往有“ 天花板”之说，高层经理人多由总部派来（或由新加坡、香港、台湾等地空降），他们不仅薪酬高出本土人员很多，也了断了本土中层管理人员的升职期待。分属不同国别的管理层与员工还容易产生心理和文化上的隔阂，久而久之劳资纠纷将不可避免。目前，已经有很多跨国公司通过加强管理人员本地化进程以减小这种不公平性。 在企业内部建立一个正式的的抱怨处理程序，为员工提供一个申述的渠道，从而避免员工的个体抱怨被联接起来，形成集体抱怨和集体谈判。有时候，一些问题雇员会加剧罢工的可能性。有一些雇员从本性上讲就比较消极、不满意，并有抱怨倾向。还有一些雇员比较情绪化，有对抗倾向，有发起运动担任领导人的天性。这些问题都是HR在招聘时应该注意的因素。如果在日常工作中发现某位员工有类似的倾向，应该及时采取对策，避免影响到其它员工的心态和行为。 各个公司的抱怨程序都不相同，但至少应该包括两个关键环节：（1）开发的抱怨接收渠道（2）公正的抱怨处理和裁决程序。HR们应该牢记，抱怨是企业内部潜伏问题的一个症状。任何员工的抱怨问题都应该引起企业的足够警觉。IBM内部为员工提供了2条抱怨申述的渠道。第一条是越级面谈，雇员定期被邀请去和高二级以上的经理谈话，目的在于保证公司一种公平、开发的交流沟通。如果雇员通过正常程序还得不到满意答复，他们可以通过信件与董事长讨论这个问题，这就是第二条沟通渠道。 由于解雇问题而引起的罢工也是目前中国白领罢工的主要原因。导致解雇的原因多种多样，有的是因为员工个人问题，如工作业绩不合要求、行为不当等；有的是因为企业方面的原因，如企业改制、改变岗位设置、人员精简、企业合并等等。企业重组中产生的劳资关系管理已成为跨国经营公司面临的一个十分棘手的问题。这种特殊情况下的劳资关系管理不仅是在华的跨国公司需要面对的，也是更多逐步走向国际的我国国内企业需要面对的，如刚刚收购IBM PC业务的联想，与阿尔卡特合资的TCL，以及海外并购的五矿集团等都发生了类似的劳资纠纷。在日本三菱东京日联银行深圳分行发生的白领罢工事件就是在企业合并的情况下发生的。在合并案中，一般都会发生人员精简或人事变动。被收购公司的雇员对合并后的人事变动非常敏感。一些在平时被看作是正常的人事调动在合并后容易被看成是“虐待”被收购方员工、或者不公正的行为。因此，HR必须处理豪那些受到大家礼遇的被解雇者，避免给被收购方员工留下“在他们受伤后还往他们身上撒盐”的形象。 （责任编辑：职场达人） |
