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“出来混迟早是要还的”.中间型企业的人力资源问题在很大程度上源于创业时期在人力资源投资上的历史欠账，如果不能充分认识到这一点，继续用功利的态度对待人力资源，不仅会造成管理层与员工的对立，也会破坏企业人力资源战略的连续性，使人力资源与企业战略发展脱节，战略成为空中楼阁。 如何解决这一问题？中间型企业应着眼于人力资源问题的深层矛盾，一方面引导人才转型，另一方面在组织安排上基于现有人才结构，对人力资源进行“补课”. 从“事后论功行赏”到“利益共享平台” 为了有效解决“中间型人力资源”问题，使人力资源成为推动企业发展助推器，中间型企业必须进行人力资源变革，其中首当其冲的就是打造一个人力资源平台。而对中间型企业而言，明确利益共享机制是人力资源开发平台有效运行的基础。只有员工对自己的职业生涯承担起责任，企业才能够对员工的职业生涯做出合理的引导，对企业人力资源战略做出合理的规划。员工能否对自己的职业生涯承担责任，取决于企业的利益分配模式。 企业在创业阶段很少有清晰的利益共享机制，在分配上通常采用“论功行赏”的模式：不强调目标约定，而强调事后灵活分配。事前即便有约定，如果企业整体业绩不理想，承诺也可能不予兑现，即便没有约定，如果年终业绩不错，老板也会有所表示。 这种分配模式的基础是所谓的“江湖”或“义”文化，强调相互之间“不辜负”，而不是基于契约文化。在这种分配模式下，企业的领导人在利益分配上处于支配，员工在人格上并没有完全独立，他们对企业领导人存在或多或少的依赖关系。这样一来，员工很难对自己的职业生涯负起责任。 而现代企业制度要求企业与员工之间的关系以契约为基础，在这种关系模式之下，企业成员之间应当首先围绕企业整体，明确各自的责任与义务，形成各自的目标，进而约定个人完成目标应得的回报。在利益共享机制下，员工的人格是独立的，能够对自己的职业生涯承担责任。 总之，中间型企业应改变原有“事后论功行赏”的分配模式，真正建立起利益共享机制是其进行人力资源变革的基础。 中间型企业在搭建利益共享平台时，应本着开放的原则，避免人为设置进、退障碍。华为老板任正非就深谙此理。 【案例2】1987年，任正非在创立华为之初，为了解决资金不足的问题，公司允许内部员工持股。1995年，华为销售突破14亿元，“中间型问题”变得日渐突出。在任正非的授意之下，《华为基本法》顺利出台，它标志着华为完成了成就一个伟大企业的系统思考，为日后华为的快速发展奠定了基础。通过《华为基本法》，华为将员工持股计划作为企业内部利益共享平台明确下来，从而将全体员工凝聚成一个紧密的利益共同体。 （责任编辑：职场达人） |
