|
华为的股权结构是开放式的，当有持股员工退出时，除了竞业禁止和保密条款之外，并没有别的附加条件。这不仅保证了利益平台的信誉，也激发了员工的动力。开放式结构没有造成大规模流失，大多数员工选择在企业不断学习、提升，从而为华为储备了充裕的人力资源。 在搭建利益共享平台时，中间型企业应兼顾历史因素，解决历史欠账。 【案例3】Q企业是一家刚创业时间不长的中间型企业，为了解决“中间型企业问题”，老板决定吸纳优秀职业经理人进入管理层，但此时的Q企业销售额不足2亿元，很难提供有竞争力的薪酬，于是老板希望通过期权方案来激励职业管理层。但这时却遇到了另一个麻烦：创业元老们明知不能适应公司战略发展要求，却不愿退出管理层，与职业经理人之间冲突不断。为此，Q企业专门制定了《创业元老退出机制与退养方案》，对创业元老的历史贡献做了评估，根据评估等级授予每位创业元老不同的原始股认购权，并根据工作年限为每位创业元老建立了养老基金账户。公司承诺，如果这些元老选择退出企业，可以根据认购的原始股权和养老基金的额度享受企业分红。通过这一方案，Q企业解决了历史欠账问题，也让元老们心甘情愿地让位于新招募的职业经理人们。对于那些经过评估能够适应企业发展需要元老，则允许其通过竞聘担任合适的职务，同样可以享受期权激励。Q企业用了两年时间，完成了管理层的职业化改造，将公司顺利带入了发展的快车道。 建立企业内部的人才“孵化器” 人力资源的自我供给、自我补充能力是企业持续发展的前提，没有哪个企业单纯依靠外部人才就能成为伟大的企业。因此，能否搭建起有效的人力资源培养体系是中间型企业能否实现向大企业跨越的前提。 中间型企业建立人才培养体系有三大关键点：第一，真正把人才培养作为企业最重要的投资来管理，做到“优先投入、舍得投入、坚持不懈”;第二，坚持员工自我管理与企业整体管理相结合，员工都应当对自己的职业生涯规划承担责任，而企业则负责通过战略引导和职业生涯规划为员工提供职业通道和职业建议；第三，坚持经理人管人事的原则，每一级管理人员应对下属的成长承担责任。 华为汇聚了国内一流的营销与研发人才，这令许多企业羡慕不已。这样的局面正是华为对人才成长的重视与坚持的回报。早在1998年，《华为基本法》明确指出：“人力资源管理不只是人力资源管理部门的事情，而且是全体管理者的职责。各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属的工作，负有帮助下属成长的责任。下属才干的发挥与对优秀人才的举荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。不能培养接班人的领导，在下一轮任期时应该主动引退”.在华为，仅仅使自己优秀是不够的，还必须使自己的下属和接班人更优秀。 （责任编辑：职场达人） |
