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很多中间型企业的干部抱怨“人才严重缺乏，无法履行对人才的系统培养”，因此放弃为提高员工技能而进行必要轮岗、在岗培训等，实质上是对人才培养的本末倒置。华为规定：每位高级干部必须熟悉企业产品的生产工艺，每个希望获得提拔的员工都必须有本公司生产一线的经历，就连“技术天才”李一男和来华为之前已是四通副总裁的李玉琢也不例外。可以说，没有一线的历练，是不可能发现人才，用好人才的。 人才来源：培养为主，外聘为辅 企业应当将人力资源战略的基点放在内部培养上。但一个现实的问题是，当中间型企业意识到人力资源短缺时，在人力资源方面已经欠账太多，毕竟人才培养是个长期过程。因此，对大多数中间型企业来说，“远水解不了近渴”，从外部引进人才也不失为一种较好的选择。 此外，公司在从外部引进人才时还应注意内外部人才的融合与协同问题。中间型企业在引进人才时一定要考虑企业内部人员的感受，使其明白，公司以内部培养人才为主，外部引进为辅，从而避免产生“外来的和尚会念经”和“公司喜新厌旧”等负面心理。 中间型企业在招聘之时应当遵循内部优先的原则。如有部门有人才需求，应当首先在内部进行招聘，当内部没有符合要求的人才时，可转向对外招聘。 【案例4】L公司在引进人才时，总担心内部人员有抵触情绪。外部招聘通常秘密进行，除了人力资源部，大多数部门对此毫不知情。等招聘来的人员上岗时，大多数员工才如梦初醒，虽然在既成事实面前，没有人会公开提出抗议，但对于希望获得该职位的老员工来说，难免情绪低落，进而造成了员工整体士气的低落和业务骨干的流失。 痛定思痛，L公司对招聘政策进行了调整：当有招聘需求时，优先考虑内部人员，倘若内部员工不能胜任，再考虑外部人员。 这种分配模式的基础是所谓的“江湖”或“义”文化，强调相互之间“不辜负”，而不是基于契约文化。在这种分配模式下，企业的领导人在利益分配上处于支配，员工在人格上并没有完全独立，他们对企业领导人存在或多或少的依赖关系。这样一来，员工很难对自己的职业生涯负起责任。 而现代企业制度要求企业与员工之间的关系以契约为基础，在这种关系模式之下，企业成员之间应当首先围绕企业整体，明确各自的责任与义务，形成各自的目标，进而约定个人完成目标应得的回报。在利益共享机制下，员工的人格是独立的，能够对自己的职业生涯承担责任。 总之，中间型企业应改变原有“事后论功行赏”的分配模式，真正建立起利益共享机制是其进行人力资源变革的基础。 （责任编辑：职场达人） |
