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李爽认为美团云这个团队相对年轻。在员工招聘上，级别较高的员工寻找业界资深人才，侧重考察候选人的专业技术以及在云计算领域的声望；普通员工则偏向于招聘应届毕业生，侧重考察候选人的学习能力。在过去三年中，未出现关键员工流失的情况，存在极少数普通员工的正常流动，并且有流出再度流入的情况发生。总体来说，美团云的人员流失率低于市场平均水平。 美团云的组织架构包括产品、研发、运维、市场、销售几个部分。在研发方面，又根据产品线分为主机、网络、存储、数据库几个不同的方向。工程师被分配到特定的产品线，工作内容通常聚焦在该领域，以打造业内领先的云产品为目标。李爽表示美团云最近也在考虑优化更新的研发组织架构。 美团云的产品设计，重点在于持续收集客户反馈，根据客户反馈不断对产品进行迭代。这些客户既包括内部客户也包括外部客户，内部客户的实际应用场景更多，对于需求的优先级会更高。美团云的外部客户，很多是与美团合作的O2O行业相关厂商，主要集中在传统服务行业。 李爽认为传统服务行业的信息化程度是不高的。国内其它公有云服务提供商对传统服务行业的兴趣不大，这恰好给美团云带来一些机会。李爽认为云计算是一个TO B的生意，在执行层面和TO C类生意的运作存在很大差异。对于当时的美团云来说，重要的不仅是产品如何设计，更是如何提升团队的执行力。 七牛云 七牛云成立于2011年，同年获得经纬创投的百万美元级别A轮投资。2012年和2014年又分别获得启明创投和宽带资本的B轮和C轮投资，但是具体的投资金额均未做披露。 2011年员工总数10人左右，主要为技术人员；2012年员工总数40人，技术人员比例为3/4；2013年员工总数60人，技术人员比例为2/3；2014年员工总数120人；技术人员比例略高于1/2；2015年员工总数250人，技术人员比例略高于1/2。公司从2012年开始设立市场部门，从2013年开始设立销售部门。 在工程师招聘方面，七牛在早期面试中看重考察候选人的自制力以及对相关领域的激情。在技术面试环节，不太关心候选人所掌握的具体技能，更侧重于考察候选人对其所使用的技术了解到什么层次。七牛通过一套严格的招聘流程来保证新员工的质量，特定级别的职位需要经过的面试次数以及面试者的级别要求都有具体的规定。对于面试者的面试方法不做具体的要求，因此不同的面试者可以有不同的面试风格。 七牛CEO许式伟认为任何企业——尤其是创业企业——都会面临招聘困难的问题。七牛早期的招聘策略是内推，也就是团队成员推荐自己的熟人前来面试。这样的方法招到的新员工一般都比较靠谱，但是团队扩张的速度比较慢。七牛曾经尝试过招聘应届毕业生，但是成功率接近于零。许式伟认为他们所接触到的大部分应届毕业生更希望找一份稳定的工作，很难找到有创业梦想的人。 为了解决这个问题，七牛大量地采用了实习生。在面试实习生的时候，不关心候选人是否有云计算相关领域的经验，只关心候选人是否能够很快地接受新技术。实习生入职之后，再对其进行相关领域的技术培训，大部分实习生都能够迅速适应相应岗位的技术要求。因为实习的时候对公司有了充分了解也培养了感情，在七牛实习的实习生大概有2/3的概率会选择留下。除此之外，七牛也对HR团队进行扩容，每天有3到4个HR人员在大量简历中进行筛选，加大社招的力度。 在过去5年中，很少出现员工流失的情况。公司采取过一些主动淘汰的措施，但是这种情况也极少发生。用许式伟的话来说：“除非是特别不靠谱的人，基本上还是能留下的。”这种特别的情况，在信息技术行业相关公司相对缺乏的地区比较常见，但是在北京、上海、广州是比较少见的。流失员工的流向通常是规模更大的公司，2B类和2C类的都有。公司正在建立主动流失人员的数据库，但是目前还处于雏形阶段。 公司在员工入职时与员工签订保密协议，没有对离职员工执行过同业竞争禁止协议。许式伟认为员工不能简单地看成是员工，希望人才在自然流动的过程当中成长并促进整个行业的进步。 在七牛内部，尽可能淡化产品经理这个概念。许式伟认为CEO本人必须是产品经理，具体子业务的负责人必须担负产品经理的职能，但是他要做的事情比对产品经理的要求要高很多。 （责任编辑：晨鸿） |
