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2014年，韩都衣舍正式对外宣布致力于做互联网时尚品牌孵化平台。这既是顺势而为，同时在某种程度上，又像是事后总结出的战略。在已上线的16个品牌中，2个是外部得来，其他都是内部孵化，包括在2011年收购的设计师品牌素缕，旗下又诞生了自古、果芽两个品牌，风格与素缕一致，只是分别指向男装和童装。 赵迎光谈到，韩都衣舍在2014下半年做出的重要策略调整是从“抓大放小”转为“抓小放大”，因在全公司15个亿的营收中，女装HSTYLE和男装AMH占到了12多亿，其他品牌仍然相对较小。“2015年，几个合伙人的重点就是要抓小放大，更多的精力是放在培养和孵化新品牌上。因为它们更需要关注，就像孩子小得多跟妈妈一样，孩子大了就不管你了，但那个小的要好好照顾他”。 2015年2月14日，韩都衣舍在年会上为AMH举办了“成人礼”。寓意很直接，就像18岁代表了成年一样，当子品牌首次达到年度经营指标后，公司就为其举办仪式。相应的，以前该团队的薪酬主要是基本工资加提成，提成和毛利润的达成情况相关，但在成人之后，会加上第三块收入，即净利润和收入挂钩，加强独立核算。 赵迎光认为，公司要有出有进，一是要让小的、有明确定位的外部团队进来，二是内部只要成熟了，就会让它出去。 很有象征意味的是，此后AMH搬到别处办公，用赵迎光话说，“离母体远一些”。 但是据我们了解到，成人之后，子品牌跟韩都衣舍的关系更像是“不完全事业部制”，因为还要征用总部的公共资源，例如客服、物流、IT、供应链等，按照标准进行收费，每个子品牌的负责人每个月都会收到财务报表、收费明细，如有疑问可再确认。也就是说，集团跟子品牌之间本来就存在着某种“内部公司制”，但独立后要对净利负责。 这体现了小组制的组织优势，可以做到将大的共性与小的个性结合：所有非标准化的环节，需体现创意的环节，如产品的选款、页面制作、打折促销，全部由小组来做；所以标准化的环节，可获得规模经济的环节，如客服、市场推广、物流、摄影等等，统称公共部门，由公司来做；再加上人资、财务、行政部门等，就完成了韩都衣舍组织架构的三级管理。简言之，所有非标准化都由小组来做；所有非标准化都由企业来做。而让成熟品牌自立门户，给予更多权限，是在这一逻辑上的一种自然延伸。 赵迎光解释说，“因为我们想在2020年达到销售额100亿元，员工数1万人，那就要去思考，完成100亿需要多少个品牌来支撑。一般来说，在互联网上做品牌有两种思路，第一种是麻雀虽小五脏俱全，每个品牌是独立的，彼此之间的关联度非常低，但是如果你想做30个、50个品牌，这种方式就很难了，所以我们采取的第二种思路，底层的都是公用部门，每个品牌都是有限的独立性，只在产品端和营销端体现独立性。归根到底，还是一个出发点的问题，即线上100个亿应该由多少个品牌构成，有人说5个、6个就够了，有人说不行，得有50个，两种不同的判断导致两种不同的商业模式。” 和成人礼同样体现“抓小放大”策略的是，韩都衣舍对“掌门大会”的重视。 2014年底，韩都衣舍成立了以小品牌负责人为成员的“掌门大会”，成熟品牌只作为观察员参加，掌门大会每月至少召开一次，关注小品牌成长中所需的帮助，掌门也可以在会上提出各种诉求，平日有任何问题也可向担任大会秘书长的总经办主任随时反映。 迪葵纳品牌负责人李涛对此谈到，“将所有子品牌的负责人组成一个团队，集思广益，由于大家都在一个体量上，遇到相似的问题，讨论出来的解决方案很落地，能够帮到大家，这种转变非常大”。 此外，韩都衣舍每周的经理会也优先让小品牌先发言，限制大品牌的发言时间。 值得注意的是，2015年年会，除了举办品牌成人礼，韩都衣舍格外强调品牌创始人的核心作用，给每位创始人制作了单独的海报。在赵迎光看来，韩都衣舍的核心是经营人，而不是经营事，如果要做50个品牌，那就是要成就50个品牌运营团队。 “选品牌就是选灵魂人物，只要有那个能代表这个品牌的灵魂的人存在，这个品牌就能做起来。每个品牌都有定位，其实定位就意味着一个品牌原则上只能服务一类人，服务于这类人的喜好，而灵魂人物指的就是他有能力让这一类人变成粉丝，线下品牌不太强调这点，但我们管它叫‘人格化营销’，线上品牌未来的发展趋势是越来越重视品牌人格化，粉丝即顾客。那么未来的竞争态势就是，谁有能力在自己的系统上培养出更多的能够凝聚粉丝的人格化品牌的掌舵人，那这个企业的竞争力就比同行强很多”，赵迎光说。 （责任编辑：职场达人） |
