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赵迎光认为，从部门制切换到小组制，效率曲线是一个由高到低，再由低到高的过程。因为在部门制下，部长做决策，员工做执行，在专一业务上，其效率一定是比小组制高的，而拆开之后，每个小组的头都是一个部门长，都要操心经营的问题，他就要去试错，需要一段时间过渡，而等整个这套系统的能力具备了的时候，效率又会高上去。 但仅有“倒逼”机制是不够的，还要形成很强的中央能力。赵迎光喜欢将主管、经理的管理行为称为“服务型管理”，而根据我们的多方调研，公司层面对各个子品牌、小组给予的支持与服务，才是多品牌持续扩张的更关键的原因，可分为三条线： 其一，按照规模和成长性划分，集团总经办下设两个组，品牌规划组与运营管理组。品牌规划组的定位在于帮助品牌走完“从无到有”的过程，包括前期的市场调研、商标注册、知识产权保护等等，从0到1000万，这个阶段的品牌都由该组来协助解决各种各样的事情。运营管理组的功能则在于“从小到大”，过了1000万以后，主要由该组提供支持。 这种机构设置与公司“抓小放大”的策略是一致的：当品牌小的时候，由品牌规划组和运营管理组提供帮助，总经办也会定期为小品牌的负责人们召开掌门大会；当品牌大到一定规模之后，就为其举办成人礼，令其独立出去，不再占用总部职能。 其二，按照功能和合伙人的注意力划分，分成产品系和营销系，产品系由刘军光负责，营销系由赵迎光负责。赵迎光谈到，“其实我们每个子品牌也是由这两个部门组成的，每个子匹配的标配是15人，10个人做产品，5个人做营销，即产品团队加营销团队，光有产品没有用的，对于子品牌的孵化，孵化它的营销能力很关键，你怎么提炼卖点，怎么做产品规划的企划，这是有一套能力的，而子品牌的分工方面，也主要是由我们两个负责，他分几个我分几个，其他合伙人不直接管理子品牌”。 赵迎光说的其他几位合伙人，张虹霞主要负责财务中心与客服中心，吴振涛主要负责人事中心，而杜廷国主管生产中心。赵迎光曾在一起小规模分享中聊起，韩都衣舍走到今天最重要的就是合伙人制，他比较认同“企业创始人最核心的部分就是找人”的说法。他说，“我找人有一个原则，只找比我能的人，原则上他不应该和我合作的人”。 在另外的场合，赵迎光曾谈到，“我真的不觉得自己厉害，但我最厉害的就是知道自己不厉害。合伙人都比我优秀，名利上我会尽可能给他们尊重（四位合伙人的股份加起来约有39%），我只在乎能不能做成事儿。” 其三，由企划部提供专业支持。韩都衣舍的企划部有将近100个人，相对其2600人的员工总数，这一比例是惊人的。企划部负责制定详细的企划案，以此把握品牌和品类的产品结构和销售节奏，为品牌规划组和运营管理组提供专业建议。 总经办主任贾鹏向我们介绍，“在韩都衣舍，产品设计是要卡企划周期的，因为我们有专门的企划部，商品是有生命周期的，你在什么时间段要上什么产品，你要什么时间来下单，都是要严格地卡的。还有就是商品比率，你不可以太偏，不可以因为设计师的个人偏好导致某个类目太大。这相当于给出一些框位，比如给你100个上衣的框位，50个裤子的框位，你再想设计上衣，设计完100个就行了，你只想设计10个裤子，那不行，你先往30个靠，也就是说，要把销售曲线做对，把商品比率做对。” “这实际上就是要按规律来办事，从无规划到有规划，它是一个系统工程。企划部其实是一个大数据分析团队，其经验来自于我们对女装的调校，因为它已经走过两三个生命周期了，逐渐懂行了。当然，企划案只是一个参考，等于是说这样比较会比较好，然后设计师再根据自己的想法往里面填，但不可以跑得太偏”，贾鹏说。 （责任编辑：职场达人） |
